Conservatória do Registo Comercial do Porto (2.ª Secção). Matrícula n.º 51 117/940113; identificação de pessoa colectiva n.º 501669477; número e data da apresentação: 600/16 de Junho de 2005.
Alda Maria Moura Tavares Pinho, ajudante da Conservatória do Registo Comercial do Porto (2.ª Secção):
Certifica, que as cópias anexas são a reprodução integral dos documentos da prestação de Contas relativa ao exercício de 2004.
19 de Julho de 2005. - A Ajudante, Alda Maria Moura Tavares Pinho.
Relatório e contas de 2004
Relatório de gestão
Srs Accionistas:
Em conformidade com o disposto nos estatutos e nos termos das disposições legais aplicáveis, submetemos à apreciação dos accionistas da Ibersol, SGPS, S. A.., sociedade aberta, com o capital subscrito e totalmente realizado de 20 000 000 de euros, com sede no Porto e matriculada na Conservatória do Registo Comercial do Porto sob o n.º 51 117, o relatório de gestão, o balanço, as demonstrações de resultados, as demonstrações dos fluxos de caixa e o anexo às contas consolidadas referentes ao exercício findo em 31 de Dezembro de 2004.
1 - Envolvente económica
As estimativas publicadas pelo Banco de Portugal e por outras entidades apontam para um crescimento de 1,1 %, em termos reais, do produto interno bruto (PIB) português, em 2004, o que corresponde a um incremento moderado da actividade económica em relação ao ano de 2003, em que o PIB diminuiu 1,3 %.
Em 2004, a área do euro - principal destino das trocas comerciais portuguesas - registou o pior desempenho entre as economias mais avançadas, com uma taxa de variação do PIB de cerca de 2,1 %.
As economias dos restantes países da União Europeia evidenciaram um comportamento mais dinâmico, sendo de destacar a do Reino Unido, com um crescimento de 3,3 %.
De acordo com as mais recentes previsões do FMI, o PIB mundial cresceu cerca de 5 % em resultado da evolução das economias dos Estados Unidos e Japão (ambas 4 %), 1 % dos países asiáticos em desenvolvimento (7,6 %) e da América Latina (4,6 %), que em conjunto representam cerca de 60 % do PIB mundial.
A evolução da economia portuguesa foi impulsionada pelo crescimento das exportações (cerca de 6,8 %, contra 4,1 % em 2003) e pelo aumento da procura interna privada 2,2 % 5 (- 0,7 % em 2003).
A actividade económica recuperou acentuadamente no primeiro semestre reflectindo o impacto do Euro 2004. No segundo semestre assistiu-se a um abrandamento do ritmo de crescimento.
De referir que o crescimento das importações foi de tal forma intenso que, apesar do comportamento muito positivo das exportações, o contributo líquido destas para o crescimento do PIB. foi negativo, tendo consequentemente aumentando o défice externo.
A taxa de inflação, medida pela variação média anual do índice Harmonizado de Preços no Consumidor (IHPC), situou-se em 2,5 %, o que traduz uma diminuição em relação ao valor de 2003 (3,3 %).
Em termos reais, as taxas de juro do mercado monetário mantiveram níveis médios próximos dos do final do ano anterior.
Para 2005, os principais organismos internacionais apontam para que a economia mundial no seu conjunto cresça pouco mais do que 4 %, os Estados Unidos 3,3 %, o Japão 2,2 % e a zona euro 2 %.
Este enquadramento é compatível com o esperado reforço do crescimento da economia portuguesa, estimando-se que o PIB cresça cerca de 1,6 % em 2005, impulsionado pelo crescimento da procura externa e, em consequência, das exportações, que deverão crescer cerca de 7,5 %.
O crescimento do consumo privado deverá reduzir-se, situando-se em torno de 1,5 %, permitindo a recuperação da taxa de poupança das famílias para um nível próximo do observado em 2003.
A formação bruta de capital fixo (FBCF) deverá crescer cerca de 1,7 %, por efeito do aumento do investimento empresarial privado.
No que respeita à evolução da inflação, projecta-se uma desaceleração dos preços, estimando-se que a variação média anual do IHPC se situe nos 2,1 %, no pressuposto de manutenção das taxas de câmbio do euro nos níveis actuais e da redução dos preços internacionais do petróleo.
O desequilíbrio nas contas públicas, exigindo a continuação do esforço de consolidação orçamental, inviabiliza uma orientação expansionista da política económica.
Consequentemente, a recuperação económica deverá ser lenta, liderada pelo crescimento sustentado das exportações, com uma recuperação moderada e desfasada da procura interna, sendo fundamental seguir uma política de aumentos salariais inferiores aos ganhos de produtividade, para que a competitividade da economia perante o exterior não seja afectada.
O portfolio
A Ibersol, SGPS, S. A., no termo do exercício, detinha um conjunto de participações em sociedades que se dedicam fundamentalmente ao negócio da restauração, sendo a actual árvore de participações a seguinte:
(ver documento original)
A Ibersol, SGPS detém, portanto, directa e indirectamente, participações nas seguintes empresas:
Iberusa Hotelaria e Restauração, S. A., com o capital social de 90 000 euros que explora a generalidade das unidades que integram as insígnias Pizza Hut, KFC, Pasta Caffé, Quiosques, Cafetarias e Ò Kilo;
Ibersande Restauração, S. A., com o capital social de 2 000 000 de euros, que explora as marcas Pans e Bocatta;
Ibersol Restauração, S. A., com o capital social de 150 000 euros, que concentra o conjunto de funções centrais que prestam serviços aos negócios;
Santo Amaro Café, S. A., com o capital social de 50 000 euros, que explora o Arroz Maria e ainda as unidades Pizza Hut, Pasta Caffe e Ò Kilo situados nos Fóruns Almada e Montijo;
Ibersol Madeira Restauração, S. A., com o capital social de 50 000 euros, que explora a Pizza Hut sediada no Funchal;
Ibersol - Hotelaria e Turismo, S. A., com o capital social de 500 000 euros, que não exerce actualmente, actividade;
Iberking Restauração, S. A., com o capital social de 1 100 000 euros, que explora a marca Burger King e alguns restaurantes que operam outras marcas fundamentalmente sediados no Parque Nascente, no Porto e no Parque do Atlântico, nos Açores;
Iberaki Restauração, S. A., com o capital social de 50 000 euros, que explora a marca Pap'Aki;
Restmon (Portugal) - Gestão e Exploração de Franquias, Lda., com o capital social de 65 000 euros, que explora a marca Cantina Mariachi;
Vidisco, S. L., com o capital social de 8 600 130 euros, que explora a marca Pizza Móvil;
Pasta Caffé, S.L.U., com o capital social de 150 300 euros, que explora a marca Pasta Caffé em Espanha;
Inverpeninsular, S. L., com o capital social de 631 071 euros, que concentra participações detidas nas sociedades espanholas;
Ibergourmet - Produtos Alimentares, com o capital social de 50 000 euros, que opera a unidade de produção central;
Ferro & Ferro, Lda., com o capital social de 39 904 euros, que explora a unidade Pizza Hut de Setúbal;
Pizzalitos, com o capital social de 115 000 euros que explora a Pasta Caffé do Campo Alegre;
Help Mem, com o capital social de 3006 euros que presta serviços de engenharia e informática à Vidi.excluída do perímetro de consolidação.
No final de 2003, as sociedades do Grupo que exploram restaurantes procederam à constituição da Iberusa, ACE, que actuou em 2004 como central de compras e de logística e assegurou o aprovisionamento dos respectivos restaurantes em matérias-primas e serviços de manutenção. As acções representativas do capital social da Ibersande são detidas pela Ásurebi (80 %) e pela Pansfood (Grupo Agrolimen) (20 %). Na Vidisco e na Iberaki as participações detidas são de, respectivamente, 80,3 % e 85 %, enquanto as acções da Restmon são detidas pela Ibersol SGPS (60 %) e pela Restmon (Grupo Restmon SL) (40 %).
Em todas as demais participadas, a Ibersol, SGPS, detém directa ou indirectamente uma participação equivalente à totalidade do capital social.
A estratégia
A consolidação do desenvolvimento multimarca:
A Ibersol definiu como objectivo liderar o negócio da restauração comercial em Portugal e atingir, a longo prazo, uma dimensão que a colocasse entre as mais importantes empresas europeias do sector.
De facto, em Portugal, a uma oferta limitada - quando aferida por padrões internacionais - correspondia uma procura que se adivinhava não só crescente como mais exigente.
Em consequência, elencámos os que nos pareceram ser os mais importantes segmentos de mercado onde pensámos que se concentraria a procura futura.
Para cada um deles, seleccionamos os produtos e as marcas que se nos afiguravam mais ajustados à obtenção de uma posição relevante em cada um daqueles segmentos.
Esta estratégia talvez tenha limitado um mais rápido desenvolvimento de um ou outro segmento mas permitiu que hoje possamos retirar as vantagens que ambicionávamos: diminuição do espaço de intervenção da concorrência e do risco de concentração num único segmento, aumento da capacidade negocial junto de alguns dos nossos parceiros e criação das condições que nos permitiram atingir uma massa crítica adequada num mercado em que o reduzido número de consumidores limita a dimensão que pode ser atingida pelas empresas.
Concretizando estas directrizes, temos vindo a consolidar a nossa presença no mercado português por forma a atingirmos, no home base, uma massa crítica mínima que nos permita tomar participações significativas noutros mercados.
Na linha do que referimos em exercícios anteriores mantivemos uma aposta forte na multimarca.
Depois da evolução de uma marca única para a multimarca, entendida como a gestão autonomizada de várias marcas, temos procedido a uma afinação progressiva desta forma de abordagem da gestão dos restaurantes.
Hoje a multimarca dispõe de uma estrutura de gestão autónoma que se irá reforçando em conformidade com a evolução da sua actividade competindo-lhe assegurar a gestão das unidades autónomas em que coexiste a oferta de várias marcas (v.g. aeroporto de Lisboa, Exponor e auto-estradas) e das que estão situadas em regiões mais afastadas dos grandes centros (Açores e Madeira), onde cremos que a presença local de um responsável global é mais eficiente do que a coordenação efectuada por cada marca através de operacionais não residentes nos mercados.
No exercício a Ibersol desenvolveu a sua actividade em diferentes segmentos através das seguintes marcas:
Pizza Hut, Ò Kilo, Pasta Caffé, Pap'aki, Cantina Mariachi, KFC, Burger King, Pans & Company, Bocatta, Café Sô, Iber, TGI Friday's, Pizza Móvil e Arroz Maria.
Conforme publicitámos no segundo semestre do exercício lançamos em parceria com o Grupo Lezama o Arroz Maria, que reforçou a presença do Grupo no segmento da restauração tradicional.
A actividade no exercício
Apesar do Grupo só existir a partir de 1995, desde 1990 o negócio de restauração vem, ano após a a crescer sustentadamente, quer em número de unidades, quer em volume de negócios e em número de colaboradores.
Evolução da empresa
(ver documento original)
Evolução do mercado de Espanha
(ver documento original)
No termo do exercício, o Grupo IBERSOL operava 312 unidades nos diferentes conceitos, sendo 274 de exploração própria e 38 em regime de franquia. Deste universo, 71 estão sediadas em Espanha, repartindo-se por 41 estabelecimentos próprios e 30 franquiados. As vendas de todas elas ascendem a 139 milhões de euros. Em simultâneo, o número de colaboradores tem crescido proporcionalmente. No final do exercício o Grupo empregava cerca de 4100 colaboradores em Portugal, o que o situa entre os principais empregadores do país, e cerca de 600 em Espanha.
Este crescimento intenso e acelerado obriga a repensar permanentemente a organização mais adequada ao estado dos negócios e à sua evolução previsível, por forma a garantir que os valores fundamentais em que pretendemos ver assente a cultura da empresa sejam não só implantados como vividos no dia a dia.
Conscientes desta realidade, no sentido de fortalecer a cultura do grupo e o seu conjunto de valores, continuaram a ser promovidas, ao longo do exercício, jornadas de formação que visaram sedimentar a sua vivência e a melhoria dos comportamentos.
A Ibersol tem colaboradores muito jovens que encontram, no seio das sociedades do Grupo, os seus primeiros empregos. Muitos aprendem o negócio, adaptam-se à sua dinâmica e decidem fazer uma carreira entre nós. Outros optam por escolher caminhos diferentes, mais consentâneos com as suas expectativas. Uns e outros beneficiam da extraordinária escola de formação que é uma empresa de restauração moderna.
Os que se mantêm sabem que vão acedendo a níveis de formação que lhes permitirão progredir rapidamente nas suas carreiras e atingir níveis elevados na hierarquia do Grupo.
Por outro lado, operamos há alguns anos num sector que sofreu e vai continuar a sofrer profundas alterações nos próximos anos, incluindo concentrações pan-europeias, à semelhança do que vem ocorrendo noutras actividades.
Com efeito cremos que, em simultâneo, iremos assistir a um crescimento global do mercado por efeito de profundas mutações nos hábitos dos consumidores - que tenderão não só a tomar refeições fora do seu domicílio em maior número de ocasiões, como a adquiri-las mais frequentemente já preparadas, semi-preparadas, em take away ou em serviço ao domicílio - e, ainda, a uma progressiva substituição de formas tradicionais de funcionamento - restaurantes explorados por independentes em que a marca não é um sinal distintivo e em que a produção é muito dependente das qualidades pessoais: de alguns - por outras, em que as unidades estarão integradas em cadeias que utilizarão uma mesma marca e funcionarão de forma mais standardizada e especializada.
A fim de beneficiar desta oportunidade, procuraremos continuar a estruturar o Grupo de forma a torná-lo numa learning company que tenha o cliente como o centro das suas atenções, gerida profissionalmente num ambiente de permanente abertura à inovação e ao conhecimento. Cremos que, desta forma, o Grupo manterá uma importante capacidade de crescimento sustentado e atingirá o desiderato de conquistar uma presença significativa no mercado ibérico e de liderar a prazo o mercado da restauração em Portugal.
Neste enquadramento, continuaremos a privilegiar a tomada de decisões que permitam a satisfação dos objectivos que elegemos para o médio e longo prazos, sem descurar as preocupações ditadas pelas necessidades de curto prazo.
Ao longo do exercício continuamos a prestar particular atenção a alguns processos e funções que elegemos como prioritários tendo em consideração os objectivos a que nos propusemos: recursos humanos, sistemas de informação, qualidade, compras e logística.
Recursos humanos
Mantivemos a nossa aposta nas áreas de formação e desenvolvimento, tendo sido definidos standards de gestão de unidades comuns a todas as marcas do Grupo, peça fundamental para a criação de programas de formação transversais para as funções de direcção e coordenação de unidades. Os standards abrangem todas as áreas-chave da gestão de unidades com especial impacto nas dimensões - clientes, colaboradores, vendas e resultados.
Este projecto foi levado a cabo por 19 equipas multidisciplinares que tiveram como objectivo identificar as melhores práticas da organização relativamente a cada processo.
Neste exercício procederemos à divulgação dos standards definidos nos programas de formação das equipas de direcção e coordenação.
Por outro lado, aperfeiçoamos o directório de competências que viu reforçada a sua relação com os princípios e valores do Grupo, por forma a que o desenvolvimento dos nossos colaboradores esteja de igual modo assente em competências comportamentais.
Esta alteração teve um impacto directo no sistema de avaliação e de desenvolvimento dos nossos colaboradores.
Pelas características próprias deste negócio mantivemos uma permanente atenção às áreas de recrutamento e retenção de colaboradores.
Sistemas de informação
Em 2004 mantivemos a estratégia que perseguimos há vários anos que consiste na permanente busca de um estado que permita responder de forma rápida às exigências de crescimento e à complexização de processos gerados pelas exigências técnicas do negócio.
Salientamos neste exercício a preparação dos sistemas para dar resposta aos processos de recursos humanos em Espanha, mantendo a mesma lógica de gestão utilizada em Portugal.
A disponibilização da informação a todos os níveis da organização, mediante a instalação de sistemas executive information services constituíram uma das grandes melhorias introduzidas. Estes processos, estarão em permanente actualização e adequação às necessidades das tomadas de decisão do grupo.
Por outro lado, temos vindo a aumentar o grau de integração de informação com fornecedores, através de processos de EDI, aumentando a nossa produtividade e induzindo aumentos de produtividade nas próprias empresas fornecedoras.
No sentido de melhorarmos a comunicação e aferir do serviço prestado por alguns fornecedores passamos a utilizar um help desk através do qual são solicitados todos os pedidos de manutenção o que nos permitiu avaliar a qualidade e o tempo de resposta da prestação de serviços pelos nossos parceiros e melhorar de forma muito significativa a qualidade da comunicação interna, que passou a estar mais focada em problemas concretos.
A eficácia da sua utilização conduziu a que tenha sido decidido que a comunicação das unidades com os departamentos de logística e recursos humanos passasse a utilizar idênticos processos.
Os processos de disaster recover e de business continuity, continuam a merecer a nossa maior atenção, pelo que tomamos e vamos continuar a tomar medidas tendentes a minorar os efeitos gerados por crises na actividade das empresas.
Passamos, ainda, a contar com sistemas de vídeo-conferência de qualidade, em diversos locais de actividade do grupo, permitindo assim alargar os grupos de participantes em reuniões de trabalho, bem como relacionarmo-nos com interlocutores externos.
Qualidade
Mantivemos o investimento na consolidação e melhoria do Sistema de Gestão da Qualidade do Grupo, desenvolvido segundo três eixos estratégicos: focalização por processos, satisfação dos clientes e melhoria contínua.
De destacar o trabalho desenvolvido no âmbito dos processos da segurança alimentar e da protecção ambiental, continuando a formalizar e a aperfeiçoar um conjunto de processos críticos do negócio: produção, atendimento e serviço ao cliente, gestão de recursos humanos, gestão da cadeia de fornecimento, gestão da relação com o cliente, manutenção e gestão do conhecimento.
No âmbito do processo da segurança alimentar, o sistema de gestão implementado pretende - garantir elevados padrões de segurança dos alimentos, com base numa abordagem global e integrada de toda a cadeia, avaliando o risco e controlando os perigos que as matérias-primas e as práticas de transporte, armazenamento, preparação, confecção e distribuição podem representar para a saúde do consumidor final, valorizando o carácter preventivo e pró-activo dos procedimentos implementados, a existência de sistemas de rastreabilidade e gestão de crises segundo o princípio da precaução no cumprimento da legislação em vigor, tudo no sentido de garantir a segurança dos consumidores.
Salientamos como desenvolvimentos deste processo, o investimento realizado na consolidação de um sistema de controlo assente num conjunto de dimensões que vão desde a selecção e homologação dos fornecedores de produtos e serviços; a realização de controlos periódicos aos fornecedores de produtos e serviços; o aperfeiçoamento dos sistemas de auto-controlo, implementados em todas as insígnias do Grupo Ibersol; as auditorias externas prestadas por uma entidade externa acreditada, que asseguram o controlo das condições de higiene e segurança alimentar em todos as unidades do Grupo - o controlo por amostragem das condições microbiológicas dos produtos finais em todas as unidades, realizado por entidade externa acreditada; o desenvolvimento de um sistema de rastreabilidade, que permite a identificação em cada momento da origem de um produto e a definição e standartização dos processos de gestão de crises alimentares.
Todo este sistema permite uma monitorização constante do produto oferecido aos nossos clientes, desencadeando sempre que necessário acções que garantam a todo o momento o cumprimento dos requisitos de qualidade e segurança do produto, principio base da forma de actuar do Grupo Ibersol.
Em matéria de protecção ambiental foram efectuados investimentos na redução e reciclagem dos resíduos, nomeadamente resíduos de embalagens e óleos alimentares.
À semelhança de exercícios anteriores todo o trabalho desenvolvido assentou numa metodologia participativa, através do funcionamento de equipas constituídas por colaboradores da Ibersol que pela sua experiência e conhecimento do negócio contribuem para a especificação e melhoria dos processos em análise.
Compras
O departamento de compras manteve a dinâmica de actuação de anos anteriores, continuando a alargar a concentração da gama de artigos de compra nos fornecedores homologados do Grupo, preferencialmente localizados no espaço ibérico e o alargamento do número de referências centralizadas na nossa Plataforma Logística em Alverca, com o objectivo de facilitar o processo de encomenda e recepção pelas lojas. No que concerne às marcas que actuam em Espanha, implementou-se o processo de negociação centralizada conjunta que incluiu os artigos de compra da Viclisco e a standartização da gama das lojas Pasta Caffé.
Em termos de matérias-primas, o alargamento dos produtos frescos e mais saudáveis na linha das tendências de evolução do mercado, influenciou a procura e a selecção de produtos. No tocante à rendibilidade dos nossos negócios conseguimos atingir os resultados a que nos tínhamos proposto, garantindo assim que o impacto da actualização de preços dos produtos e matérias primas se haja situado dentro dos níveis previstos.
No sentido de centralizar as compras de mercadorias e de serviços de manutenção, as diferentes empresas do Grupo que exploram unidades de restauração acordaram constituir a Iberusa-Agrupamento Complementar de Empresa, que desde o início de 2004 passou a adquirir aos fornecedores todos os produtos e a revendê-los às diferentes empresas.
Logística
O exercício pautou-se pelo aumento da actividade do departamento em consequência do crescimento orgânico da empresa.
Mantivemos a política de implementação de armazéns centrais nos novos centros comerciais, que procedem à recepção, controlo, armazenamento e distribuição dos produtos necessários à operação de cada restaurante, permitindo assim aos nossos colaboradores uma total disponibilidade para se focalizarem no serviço ao cliente.
A abertura de novas unidades foi acompanhada pela melhoria dos indicadores de gestão da actividade logística, nomeadamente no que diz respeito à gestão de stocks. Os indicadores permitiram constatar uma melhoria dos processos ao longo de todo o ano.
Um maior rigor no controlo dos stocks, aliado ao desenvolvimento de ferramentas informáticas de apoio à gestão, contribuíram de forma decisiva para esta evolução.
Foi igualmente implementada a utilização de um help-desk que permitiu, para além de uma maior celeridade na resolução dos problemas, a sua minimização, através da eliminação de algumas das suas causas.
O crescimento da actividade no departamento potenciou igualmente a obtenção de maiores sinergias com o operador logístico, com redução dos custos das entidades intervenientes.
Restaurantes
Pizza Hut:
A Pizza Hut, líder nacional e mundial do segmento de pizzas é reconhecida por mais de 95 % da população portuguesa. Em 2004 foi novamente escolhida como a melhor cadeia de restauração em Portugal (survey Brand Image Tracker - Ipsos 2004).
Com mais de 12 000 restaurantes em todo o mundo, a Pizza Hut concluiu o ano com 85 unidades em funcionamento, tendo no último exercício procedido à abertura de três novos restaurantes, salientando-se as que foram concretizadas em Trás-os-Montes (Vila Real e Bragança), e a cobertura nacional de cerca de 1,2 milhões de habitações através do segmento de entrega ao domicilio.
Procedemos à remodelação dos restaurantes do Colombo, Vasco da Gama, Norteshopping, Berna e Alvares Cabral, e desenvolvemos um novo modelo de fardas dos colaboradores, já implementados em cerca de 20 restaurantes.
Com o objectivo de reforçar a imagem de qualidade foi desenvolvida uma campanha de televisão que comunicou o processo de produção diário de massa fresca de pizza em todos os restaurantes.
Com uma gama alargada de massas de pizza: Pan Pizza, Pizza Clássica, Rolling Pizza e Gold Rolling, sempre preparadas diariamente e produzidas com ingredientes de fornecedores devidamente certificados, complementadas com deliciosas saladas, pastas frescas ou gratinadas e o saboroso pão de alho, para além das surpreendentes sobremesas, procuramos que a qualidade dos nossos produtos seja um valor indiscutível da marca, reconhecido pelos nossos clientes.
Reforçando o posicionamento dos seus valores - Fun, Famous, Friendly e Familiar - e seguindo uma estratégia de inovação contínua de produto, a Pizza Hut desenvolveu mais uma nova família de especialidades mediterrâneas - Os Calzones Mediterrâneos - massa fina dobrada recheada com saborosos e variados ingredientes, valorizando o ingrediente tradicional da gastronomia portuguesa - o azeite - e indo ao encontro das preocupações dos consumidores e das novas tendências alimentares que acentuam a dimensão saudável.
Fortalecendo a liderança no mercado de pizzas em Portugal, a Pizza Hut concluiu o exercício com um volume de vendas de 56 milhões de euros, o que representou um crescimento de cerca de 5,1 % em relação ao ano de 2003.
O ano ficou também marcado pela continuidade do forte investimento na formação das equipas, que abrangeu 850 colaboradores dos quais 343 em processo de evolução de carreira. Foram preparados e certificados nove restaurantes de formação distribuídos pelo país. A prioridade foi dada à formação e desenvolvimento das pessoas, focando principalmente a área da qualidade e segurança alimentar.
No final de 2004,o número de colaboradores ultrapassava os 2000,sendo na sua maioria jovens.
Pasta Caffé:
Destacando-se pela qualidade gastronómica, ambiente e serviço, os restaurantes Pasta Caffé afirmaram-se definitivamente em Portugal.
Com a abertura da última unidade na cidade transmontana de Vila Real, a marca encerrou o ano de 2004 com 18 restaurantes, alargando a sua presença fora dos grandes centros.
Em Espanha, com as recentes a aberturas das unidades M40 e Toledo a marca completa oito unidades, cinco próprias e três franquiadas, em diversas províncias do país vizinho.
O exercício de 2004 caracterizou-se por um forte investimento na formação e qualificação dos recursos humanos. A formação, certificação e avaliação de desempenho como um processo contínuo e evolutivo, aliado a um recrutamento mais criterioso permitiram elevar a qualificação dos recursos humanos, com especial incidência no segundo semestre do ano.
Em ano de Euro 2004 também os restaurantes Pasta Caffé estiveram na rota dos adeptos que nos visitaram. Restaurantes como Colombo, Docas ou Cais de Gaia foram alvo da preferência de muitos adeptos, registando valores de vendas nunca alcançados.
Apesar do exposto, o volume de vendas em Portugal registou apenas um crescimento de 2,5 % fixando-se em 8,05 milhões de euros, evolução que não é alheia ao comportamento do consumo.que afectou os restaurantes com receita por cliente mais elevada. Em Espanha as vendas cresceram 21,6 %, e ascenderam a 2,57 milhões euros. No global, a marca vendeu 10,6 milhões de euros.
A preocupação com o cliente é constante e essencial para a Pasta Caffé. Assim, e dando seguimento ao plano de actividades delineado para 2004, a marca implementou um conjunto de acções visando proporcionar um maior conforto aos clientes: melhorando o ambiente e bem-estar, (introduzindo as toalhas de mesa e guardanapos) e a música ambiente.
Paralelamente, levámos a cabo remodelações profundas nos restaurantes mais antigos, nomeadamente Docas e Colombo, tomando-os mais modernos, confortáveis e actuais, procurando no entanto manter as características típicas dos restaurantes italianos e a identidade da marca.
A. preocupação com a qualidade, variedade e inovação gastronómica conduziu a que tivéssemos apresentado 12 novos pratos verdadeiramente inovadores que vão desde as pastas al forno, saladas e pizzas com ingredientes mais saudáveis e frescos que, na generalidade, superaram as nossas previsões e as expectativas dos nossos clientes.
No exercício de 2005 continuaremos a privilegiar a eficiência e a qualificação do serviço. A grande aposta na formação dos nossos colaboradores bem como na consolidação das equipas de direcção dos diversos restaurantes permitirão alcançar o objectivo de garantir uma qualidade irrepreensível das refeições servidas, com um serviço eficiente e simpático, em restaurantes mais confortáveis.
Cantina Mariachi:
A Cantina Mariachi, conceito temático de gastronomia mexicana, nascida em 1992 em Zaragoza, Espanha, conta actualmente com mais de 100 restaurantes em Espanha, Andorra, Itália e Portugal.
Desde o ano 2002 quando a Ibersol, SGPS adquiriu os direitos de exploração em Portugal que a marca tem vindo a estruturar todo o sistema de franchising e a adaptar a rede à organização do Grupo.
No ano de 2004 elencámos como objectivos principais a utilização pelas lojas franquiadas da central de compras da Ibersol, a redução do custo de produto em resultado de uma maior centralização das compras e do efeito induzido pela introdução da nova ementa que foi lançada em Julho de 2004, com uma nova imagem, mais moderna e mais mexicana.
Com o objectivo de manter uma permanente dinâmica de inovação introduzimos 10 novos produtos. Ao longo do ano foram, ainda, lançados três novos menus almoço e um menu infantil. Em paralelo procedemos à implementação do sistema HACCP na unidade que exploramos e à transmissão do respectivo conteúdo às unidades franquiadas.
Foram, ainda, desenvolvidas acções de formação para os franquiados nas áreas segurança, higiene alimentar e serviço e atenção ao cliente.
A marca concluiu o ano de 2004 com oito lojas, sendo sete franquiadas e uma própria.
A envolvente económica negativa e o decréscimo do tráfego nalguns shoppings afectaram o volume de vendas da rede franquiada, que ascendeu a 2,44 milhões de euros. A nossa unidade de Almada apresentou uma evolução negativa devido ao comportamento das vendas no 2.º semestre (diminuição de 13 % relativamente ao primeiro).
Para o ano 2005 e dando continuidade ao objectivo de consolidar a Cantina Mariachi como restaurante temático com serviço à mesa, prosseguiremos os nossos esforços no sentido de:
Assegurar que as unidades franquiadas passem a utilizar preferencialmente a central de compras da Ibersol, ganhando eficiência e melhorando os indicadores de qualidade;
Melhorar a qualidade da formação e o apoio às unidades franqueadas no sentido de incrementar as respectivas vendas através do aumento da venda sugestiva e de melhores níveis de acolhimento de serviço e atenção ao cliente.
No que concerne à expansão, a Cantina Mariachi manterá a sua presença nas revistas de franchising durante o ano. Nas novas aberturas procuraremos assegurar que a selecção dos franquiados respeite o perfil que definimos.
TGI Friday's:
Esta cadeia, nascida em Nova York, foi introduzida em Portugal pelo Grupo Ibersol, quando, no ano 2000, decidiu abrir um restaurante da cadeia na Doca de Santo Amaro, em Lisboa. O conceito, de cariz tipicamente americano e onde sobressaem as culinárias texana e mexicana, não conseguiu, ao longo deste período, atrair um número suficiente de clientes que justificasse a continuidade da sua exploração. Assim, e após diversos esforços para adaptar o menu ao gosto do consumidor português, acordamos com o franqueador proceder ao encerramento do restaurante em Junho de 2004, libertando o espaço para um outro conceito mais apropriado ao mercado e ao local, que nos permitisse uma adequada remuneração dos capitais investidos.
Pap'aki:
O Pap'aki tem vindo a afirmar-se como um restaurante de serviço à mesa, com uma boa proposta de valor que proporciona aos seus clientes uma opção de comida tradicional portuguesa, num ambiente moderno e acolhedor.
Os estudos de satisfação, efectuados ao longo do ano, confirmam-nos que os atributos mais apreciados pelos clientes são a qualidade do produto e do atendimento e a boa relação qualidade/preço. Estes atributos, conjugados com uma especial exigência a nível dos procedimentos que garantem a segurança alimentar, constituem os principais elementos diferenciadores face à inúmera concorrência neste segmento da comida portuguesa.
Durante o ano que agora termina, a marca Pap'aki dedicou-se a aprofundar o conhecimento das expectativas dos seus clientes, melhorar os processos de gestão operacional, aperfeiçoar os seus standards e a formar os recursos chave que nos virão a permitir o crescimento futuro e o amadurecimento do conceito.
Para além dos três restaurantes em funcionamento, o Pap'aki tem mantido a exploração do segmento dos counters, em locais de conveniência, com a insígnia Pap'aki Express. Neste conceito pretendemos, com base no mesmo produto, proporcionar uma refeição de comida tradicional portuguesa servida ao balcão, num ambiente limpo e decoração cuidada, com um serviço mais rápido.
Mantendo-se fiel ao receituário regional português, a marca continuou a renovar a sua ementa em cada estação do ano com a introdução de novos pratos, especialidades e sobremesas.
As datas que revestem um cunho especial, tais como os Dia do Pai e da Mãe, o Natal ou o Dia dos Namorados, não passaram despercebidas, tendo o Pap'aki desenvolvido campanhas específicas que procuraram dar um contributo para o fortalecimento da relação de afectividade e fidelização dos clientes com a marca.
Estamos conscientes, contudo, que em virtude da sua juventude, um longo caminho há ainda a percorrer no sentido de reforçar a sua capacidade de captar e fidelizar os clientes. Nesse sentido e de forma a assegurar um aperfeiçoamento contínuo da operação e dos padrões de qualidade dos produtos e da segurança alimentar que este tipo de oferta exige, continuaremos a privilegiar a melhoria das qualificações dos recursos humanos do Pap'aki.
Arroz Maria:
O Arroz Maria é, tal como o nome indica, um restaurante especializado na oferta de uma vasta gama de pratos de arroz preparados com ingredientes e receitas tipicamente mediterrânicas. Para além das especialidades de arroz, a ementa do Arroz Maria conta ainda com peixes e carnes grelhados, entradas frias e quentes, com uma carta de vinhos diversificada e um conjunto de sobremesas inovadoras e de apresentação cuidada.
Para além destes atractivos, o Arroz Maria permite ainda saborear um conjunto de tapas bem apetecíveis no final das quentes tardes de Verão ou após um dia de trabalho.
A introdução deste conceito inovador no mercado nacional resultou de uma parceria entre o Grupo Ibersol, e o Grupo Lezama, um grupo com expressiva experiência no mercado espanhol onde conquistou um lugar de grande prestígio, com marcas como a Taberna do Alabardero e o Café de Oriente.
Com esta parceria, a Doca de Santo Amaro acolhe, desde o segundo semestre do ano, o primeiro Arroz Maria, que pretende vir a ser reconhecido como um restaurante de gastronomia e sabores tipicamente espanhóis, e de irrepreensível qualidade. Para o efeito, conta com uma jovem equipa, enquadrada por cozinheiros espanhóis com uma larga experiência de trabalho.
Pizza Móvil:
A Pizza Móvil surgiu em Vigo no ano de 1989 como uma marca desenvolvida pela Vídisco, empresa dedicada à venda de pizzas através de três canais diferenciados: restaurante, take-away e delivery.
Desde então a Pizza Móvil tem desenvolvido e expandido o seu conceito de negócio, cujas vendas atingiram cerca de 24 milhões de euros, assente numa rede comercial de 62 estabelecimentos, dos quais 36 próprios e 26 franquiados.
Durante o ano de 2004 a Pizza Móvil melhorou junto dos seus consumidores a sua percepção como cadeia inovadora, mediante o lançamento de três novas pizzas baseadas em novos conceitos de molhos e ingredientes. Assim, a cadeia introduziu a Móvil Al Pesto, a Móvil Piperada e a Móvil Gourmet de Setas.
Simultaneamente, a Pizza Móvil foi a primeira cadeia espanhola de pizzarias a oferecer em Espanha os gelados Ben & Jerry's. Sublinhamos que a Ben & Jerry's é a marca líder nos Estados Unidos da América destacando-se pela sua capacidade inovadora e pelo seu apoio a ONGs mundiais. No que respeita a promoções a Pizza Móvil diferenciou-se da concorrência através de acções especialmente orientadas para o target juvenil e de alto valor percebido, destacando-se a promoção de reprodutores DVD.
Finalmente, a cadeia diferenciou ainda a sua comunicação sendo a primeira em Espanha a instrumentalizar códigos emotivos para dotar de personalidade a marca e buscar vínculos estruturados com o seu público alvo. Deste modo, a Pizza Móvil passou a empregar métodos que vão mais além do mero ênfase na qualidade do produto, introduzindo simbolismos mais próximos dos momentos e sensações de consumo.
O volume de vendas cresceu 25 % relativamente ao ano de 2003, tendo-se aberto cinco novos estabelecimentos nas cidades de Aviles, Leon, Valladolid, Torrevieja e Pamplona.
À data de 31 de Dezembro de 2004 trabalhavam na Pizza Móvil 694 pessoas. A Pizza Móvil é hoje o terceiro operador espanhol deste segmento de restauração. Geograficamente o principal mercado da Pizza Móvil é a Galiza (30 estabelecimentos), seguido de Barcelona e sua área metropolitana (nove), Castela e Leão (oito), Astúrias (seis), Comunidade Valenciana (três) e outras regiões (seis).
O objectivo da marca é alcançar expressão nacional a médio prazo.
A Pizza Móvil opera num dos mercados que registou durante a última década um maior crescimento em Espanha mas que começa a dar sinais de maturidade.
Dentro deste mercado a Pizza Móvil procura diferenciar da concorrência, quer pelo produto (pizzas de massa fresca certificadas com o selo Galicia Calidad), quer pelo serviço (serviço de atenção ao cliente e políticas pós-venda), quer pelas promoções (caracterizadas pela agressividade e inovação). A Pizza Móvil posiciona o seu target no público de 15 anos a 35 anos, maioritariamente urbano, levando a cabo, paralelamente, acções dirigidas ao público infantil, porém com menor intensidade que a concorrência.
A Pizza Móvil tem duas centrais de produção, uma na Galiza e outra em Barcelona, que garantem um crescimento sustentado dada a capacidade de fabricação existente.
Os counters
Ò Kilo:
Restaurante de comida brasileira especializado em churrasco o Ò Kilo procura satisfazer as necessidades dos consumidores que apreciam uma refeição temática e saudável em situação de conveniência, proporcionando uma boa relação qualidade/preço.
O cliente pode fazer a sua própria selecção, escolhendo os seus ingredientes preferidos e pagando a peso ou optar pelas combinações previamente definidas, para as quais o preço é fixo. No Ò Kilo aprecia-se o sabor da comida Brasileira: o churrasco com carnes preparadas de acordo com toda a tradição gaúcha, a picanha, a maminha, a salsicha toscana são algumas das carnes que podem ser acompanhadas com os tradicionais feijão preto couve mineira, banana frita, farofa e uma grande oferta de saladas e frutas sempre frescas e preparadas diariamente nos restaurantes.
Uma variedade apetitosa e tentadora mas saudável que permite ao cliente fazer a combinação ao seu gosto.
Seguindo a gastronomia de outras regiões estão ainda disponíveis como alternativas as especialidades da Baía tais como o Bobó de camarão ou a Moqueca de peixe e a inconfundível Feijoada à Brasileira.
A refeição pode ser acompanhada por uma variedade de sumos de frutas naturais ou com a caipirinha indispensável ao acompanhamento de uma genuína refeição brasileira.
No ano de 2004 a marca consolidou o posicionamento de restaurante brasileiro tendo reforçado a sua diferenciação face aos concorrentes, através de uma continuada dinâmica de renovação de produtos, por forma a criar uma percepção de variedade, tomando em consideração as tendências dos consumidores que buscam uma alimentação mais variada e segura baseada em produtos naturais. Ao longo do ano mantivemos um conjunto de acções no ponto de venda por forma a dinamizar os restaurantes e a fidelizar e incrementar uma relação emocional com os clientes proporcionando-lhes um ambiente e uma vivência autenticamente brasileiras.
A qualidade dos produtos é um factor crítico de sucesso. Por isso a selecção dos nossos fornecedores é feita segundo rigorosos padrões de qualidade.
A operação nos restaurantes é assegurada de acordo com os standards da marca que são auditados regularmente por forma a garantir em todos os nossos restaurantes o respeito pela qualidade e seguranças alimentares. Para assegurar os níveis pretendidos, a gestão de recursos humanos assume particular relevo. O recrutamento, a formação e a motivação das equipas, proporcionam factores de diferenciação face aos concorrentes, porquanto um colaborador motivado assegurará um cliente satisfeito.
A formação é contínua, realizada nas lojas e assegurada a todos os novos colaboradores que entram na marca nos diferentes níveis e complementada com acções em sala.
Consolidámos a operação dos três restaurantes abertos em 2003 e efectuamos uma abertura em Vila Real. No âmbito do desenvolvimento do conceito iniciado em 2002 reformulámos dois restaurantes; Coimbra e Oeiras Parque, com uma nova imagem e espaço de mesas próprias, procurando oferecer maior comodidade, bem-estar e aproximação do ambiente ao imaginário brasileiro. Estas reformas proporcionaram uma maior atractividade dos restaurantes e consequentemente um crescimento de vendas
Os nossos restaurantes encontram-se distribuídos pelos maiores centros urbanos nacionais, incluindo continente e ilhas, tendo ultrapassado este ano um 1 200 000 refeições, tendo o volume de negócios ascendido a 7,54 milhões de euros ou seja 12 % mais do que o verificado no exercício transacto.
Kentucky Fried Chicken:
A KFC é a maior cadeia mundial de frango com mais de 10 000 restaurantes espalhados em todos os continentes. A receita original de frango temperada com 11 ervas e especiarias e os restantes produtos KFC tornaram-se receitas especialmente apreciadas pelos milhões de pessoas que frequentam diariamente os nossos restaurantes em todo o mundo.
Em Portugal, a KFC abriu o seu primeiro restaurante em 1996 e terminou 2004 com uma rede de 15 unidades, cobrindo os maiores centros urbanos de Portugal Continental e Madeira.
O exercício foi marcado por uma recuperação - após a crise de nitrofuranos - tendo-se registado um crescimento das vendas de 11 % que alcançaram os 8 450 000 euros.
O nosso objectivo principal foi o reforço das equipas das unidades por forma a garantir sustentadamente adequados níveis de qualidade dos produtos e do serviço prestado. Este objectivo foi concretizado, tendo-se alcançado um elevado nível de cobertura das nossas necessidades em recursos humanos, o que se traduziu numa melhoria dos indicadores de qualidade, evidenciada pela média das classificações do cliente mistério que atingiram os maiores valores desde 2000. Em termos de marketing, fomos passando ao longo do ano de objectivos de curto prazo que nos permitiram recuperar, vendas, para objectivos de médio prazo, mais voltados para os reforços da imagem e notoriedade da marca. Neste contexto substituímos em todas as nossas unidades o serviço nas canoas por um serviço em prato com uma guarnição de alface e tomate e redesenhámos o nosso MenuBoard. Procedemos ainda à remodelação da loja do Oeiras Parque introduzindo uma imagem mais jovem e atraente.
Em 2005 a nossa atenção centrar-se-á na exigência dos mais elevados padrões de higiene e segurança alimentar, qualidade do produto e rapidez de serviço.
Em termos de imagem iremos iniciar a remodelação das unidades mais importantes utilizando a imagem testada em Oeiras e aprofundar a aposta no serviço em prato, substituindo os descartáveis por pratos de porcelana em todas as unidades novas e remodeladas. O sabor inconfundível das nossas receitas será o tema principal da nossa comunicação que acompanhará o lançamento de toda uma série de novos produtos ao longo do ano. Iremos, de novo, relançar a construção de novas unidades que contribuirão para uma maior notoriedade da marca e maior conveniência para os nossos clientes.
Somos 100 % frango porque os nossos produtos utilizam matérias-primas frescas, provenientes de aviários seleccionados, que asseguram rigorosos padrões de controlo de qualidade; somos 100 % frango porque não vendemos carne processada ou picada mas sim frangos inteiros com carne e osso ou deliciosos peitos de frango inteiramente naturais.
Somos 100 % sabor porque as receitas que confeccionamos são feitas à base de ingredientes ricos e naturais e dos temperos mais saborosos, combinados duma forma que nos tornou famosos no mundo inteiro.
Por isso manteremos e reforçaremos a mensagem da marca - 100 % frango! 100 % sabor!
Pans & Company:
A Pans & Company que nasceu em 1991, em Barcelona, recriou o conceito de bocadillos (sandes) tomando-se um especialista tanto pela sua preocupação na inovação como nos ingredientes utilizados.
A Pans oferece aos seus clientes a possibilidade de desfrutarem, com um serviço rápido, uma refeição completa, tendo como base o pão, a partir de qualquer cereal, com ingredientes de qualidade, de elevado valor nutricional e combinando sabores de produtos de charcutaria (fiambres diversos, bacon), carnes (frango, porco e vaca), lacticínios (queijo e ovos) e vegetais (beringela, cogumelos, cebola, pimento, alface e cenoura)
Hoje é uma marca com presença internacional com restaurantes em Espanha, Andorra, Itália e Portugal, onde iniciou a actividade em 1996.
No exercício de 2004, inaugurámos duas novas unidades localizadas em Bragança e V. Real, atingindo a cadeia no final do ano 30 lojas próprias e 8 franqueadas, algumas das quais integradas nas multimarcas do Grupo Ibersol. As lojas estão localizadas nos principais shoppings de Lisboa, Porto, Algarve, Coimbra, Viana, Madeira, Açores, em ruas e estações de serviço de auto-estradas (duas com drive thru). No ano de 2004 também foi reformulada a loja localizada no Coimbra Shopping.
As vendas da marca atingiram o valor de 17 114 milhares de euros (15,4 % de crescimento) tendo as vendas das lojas próprias atingido 15 milhões de euros (13,6 % de crescimento). Registe-se que este crescimento se deve a uma constante melhoria de performance das lojas já existentes, nomeadamente nos grandes shoppings.
Conscientes de que os consumidores procuram cada vez mais novos conceitos e novos sabores, tem sido preocupação da marca a nível internacional e nacional inovar a oferta dos produtos, pelo que procedemos à substituição da imagem dos produtos nos menuboards (onde o cliente faz a escolha dos seus produtos) tornando-o de mais fácil leitura.
Ao longo do ano e tal como faz parte do nosso posicionamento - inovação - oferecemos novos tipos de pão, (com cebola e com azeitonas) e lançamos sete novas especialidades - Provençal, Fondue, Supergoal, Transmontana, Capri, Dundue, Catalã. A maioria destas especialidades faz parte do Grupo das baguetes Pans Grill (base com carne grelhada) e do Grupo Pans Mix (cujos ingredientes são aquecidos ou derretidos).
Simultaneamente com o lançamento destes novos produtos, procedemos à sua divulgação nas próprias lojas e em algumas ocasiões através de campanhas na televisão, por forma a consolidar a notoriedade da marca.
Estando o conceito integrado no sector da restauração cuja oferta em Portugal tem vindo ao longo dos anos a evoluir em quantidade, diversidade e qualidade dos conceitos, a gestão do negócio obriga a prestar permanentemente atenção aos aspectos que são mais valorizados tanto pelos clientes como pelos trabalhadores.
Assim, no que concerne aos recursos humanos, que no nosso negócio assumem particular relevância, procuramos compensar com a formação a perda do know-how motivada por uma natural rotação de colaboradores, com um enfoque permanente na motivação. Em 2004 procuramos criar condições para perspectivar as oportunidades de médio prazo: reforçamos a estrutura da marca com uma técnica de recursos humanos, desenvolvemos ferramentas para medir o know how e a taxa de certificação (standards da marca - Saber Fazer e Saber Ser) tanto das nossas equipas de direcção como dos operadores, planeando o trabalho com mais sucesso.
Reforçando o espírito de equipa entre a estrutura e as operações, foi elaborada uma caderneta de loja, onde se pode consultar a sua história, (como nasceu; que equipas de direcção por lá passaram, quem lá cresceu profissionalmente, casos insólitos que nunca se esquecem); fotos, partilha de objectivos e sucessos da marca (objectivos definidos e partilhados) valores/records atingidos (vendas dia, hora, mês, avaliação do cliente mistério, auditorias operacionais, qualidade...), um documento que motivou as equipas e que já é considerado mais um ex-libris da marca.
Com um quadro de pessoal médio de 414 trabalhadores, foram feitos 127 planos de formação para evolução de carreira, tendo sido concluídos 63. Foram certificadas 194 pessoas e promovidas 149. Especificamente para as equipas de direcção das lojas e envolvendo 49 colaboradores, efectuamos oito acções de formação em sala (sobre áreas e procedimentos definidos no manual de gestão da marca).
Na vertente da gestão operacional e tendo como objectivos a qualidade e os resultados operacionais, 2004 foi um ano para afinar motores. Mais um lema na marca, Tudo que funciona Desafina - do Mercedes ao Fiat 600 e como tal há que repensar processos que facilitem as operações, que vão ao encontro das exigências do mercado cada vez mais competitivo e também de melhores condições de trabalho nas lojas.
Foram reanalisados os processos do sistema de controlo de HACCP (implementamos kits de utensílios para substituição em diferentes períodos do dia permitindo melhores condições de lavagem/desinfecção e protecção); implementamos novos materiais de limpeza, substituímos equipamento de produção com vista a melhorar a qualidade na preparação e aumentar a rapidez do serviço; reforçamos as ferramentas de planeamento da produção, incluindo opções para planear à hora a preparação de alguns produtos.
Por forma a sustentar os resultados operacionais foi dada continuidade à definição e controlo dos horários teóricos por lojas, tentando melhorar a qualidade da hora (maior formação e melhor estrutura nas lojas) com vista a melhorar a produtividade. Assim no final do ano passou a ser possível cruzar o número de pessoas na loja e por local de trabalho com o número de transacções efectuadas (baguetes vendidas) por períodos de 30 minutos.
No que respeita ao CEVC e gastos gerais foi dada continuidade aos sistemas de controlo implementados com vista a sua utilização em permanência.
Considerando que o trabalho de acompanhamento da loja em todas as vertentes mencionadas é feito pela equipa de coordenadores, o crescimento do número de unidades obrigou a um reforço da estrutura com mais um elemento. Por outro lado, com o objectivo de aumentar a qualidade da supervisão, reanalisamos o respectivo conteúdo para ser possível analisar a respectiva evolução, identificar as áreas de melhoria, cruzando os respectivos resultados com os que decorrem das auditorias de qualidade e das avaliações feitas pelo cliente mistério efectuadas por empresas externas.
Tendo também presente que a partilha de informação e a delegação de tarefas motiva as equipas foram atribuídas a cada coordenador temas de gestão comum da marca que passaram a acompanhar e a analisar (marketing, desenvolvimento produto, acompanhamento da prestação de serviços de manutenção, RH e formação, qualidade e análise de indicadores qualitativos) apostando deste modo no crescimento dos colaboradores mais seniores.
Reformulamos no ano 2004 o ranking de performance das unidades, um modelo de avaliação e classificação já utilizado em anos anteriores, que abrange as áreas de recursos humanos, clientes, vendas e resultados. As análises são efectuadas por equipas de lojas e coordenadores, fomentado assim a competição e o espírito de equipa.
Para o ano 2005, a Pans quer ser reconhecida pela sua inovação, como especialista que é - Pans muito mais que uma sandes - melhorar a imagem das suas unidades e o serviço ao cliente desenvolvendo acções de formação comportamentais - a atitude no serviço, por forma a garantir a rendibilidade sustentada da marca.
Bocatta:
A marca Bocatta nasceu em Espanha no ano 1986 com o objectivo de ser um conceito de restauração mediterrânica que permite aos seus clientes desfrutarem uma refeição saudável. Em Portugal a marca tem explora três unidades.
A gestão da marca é feita pela empresa Ibersande (gestora também da marca Pans, uma joint venture do Grupo Eat Out com o Grupo Ibersol).
A Bocatta é gerida pela estrutura operacional da Ibersande que explora a Pans com aplicação de princípios equivalentes aos que referimos.
A nível de acções de marketing foi possível durante o ano 2004 melhorar a oferta ao cliente, tendo sido lançados novas especialidade - utilizando pão de orégãos e pão chapata de tomilho.
As vendas durante 2004 ascenderam a 1,2 milhões de euros (4,1 % crescimento).
Em conjunto as marcas Pans e Bocatta venderam 18,28 milhões euros, o que correspondeu a um acréscimo de 15 % relativamente a 2003.
Burger King:
A Burger King Internacional manifestou interesse em marcar presença no mercado nacional e em 2001 contactou o Grupo Ibersol para seu parceiro local. A Ibersol iniciou a gestão da marca de uma base zero, projectando a Burger King de uma forma consolidada no mercado português. Hoje já operam em Portugal 13 lojas (com presença na Madeira e nos Açores). O objectivo da Ibersol é o de posicionar a Burger King como uma sublíder no seu segmento - hamburgers - optando conscientemente por um crescimento criterioso, expresso na escolha selectiva das localizações. A marca goza já de um reconhecimento generalizado por comercializar um produto que supera largamente em qualidade o da sua concorrente mais directa, o que permite praticar preços marginalmente mais elevados.
O ano de 2004 foi um ano de consolidação. Tal como perspectivávamos, depois de um forte crescimento (2003), houve que consolidar, para que as bases do crescimento futuro estejam devidamente sustentadas e este se verifique sem sobressaltos operacionais. A marca durante o ano de 2004 abriu uma unidade na segunda metade do ano, no centro comercial Dolce Vita, em Vila Real, alargando a sua presença ao interior do nosso país.
Em 2004 iniciamos a divulgação da marca através da televisão, patrocinando um canal temático da rede por cabo Sport TV na transmissão dos jogos da liga inglesa, facto relevante já que nos permitiu projectar a marca através de um meio que é visto por um número alargado de consumidores.
As vendas atingiram cerca de 6,7 milhões de euros, tendo crescido 36,7 %.
A melhoria contínua é o grande lema da marca, porque temos a perfeita consciência de que só desenvolvendo as competências das nossas pessoas, nos é permitido melhorar os nossos índices de serviço para com o nosso cliente e sustentar o negócio no longo prazo.
Por isso desenvolvemos cerca de 3500 horas de formação, distribuídas pelos diferentes cursos internos o que originou não só o crescimento profissional das nossas pessoas mas também a concretização dos objectivos traçados a nível de evolução de carreira.
A conjugação da progressão dos nossos colaboradores é evidenciada pela melhoria dos nossos índices internos de QSLS (qualidade, serviço, limpeza e velocidade).
A marca - porque valoriza a relação de confiança que tem com os seus clientes, manteve durante todo o ano as suas cozinhas abertas a quem as quisesse visitar (programa Cozinha Aberta), para que desta forma se possa percepcionar o que fazemos de forma clara e transparente. Este programa está em definitivo implementado na marca.
Como referia James Mclamore co-fundador da marca: «Os nossos clientes possuem duas coisas: tempo e dinheiro, e...eles não gostam de gastar nenhuma das duas».
Baseados nesta premissa colocámos em marcha durante o ano de 2004 o programa Dia do cliente, que é um jogo interactivo entre o cliente e os nossos colaboradores, onde através da colocação de timers no balcão das unidades, accionados pelo cliente, este certifica-se do nosso compromisso de concluir a transacção em menos de um minuto. A marca assume durante o programa efectuar a transacção de um menu whopper em menos de um minuto, sob pena de o nosso cliente obter automática e gratuitamente um voucher que lhe permitirá consumir um whopper grátis a redimir na sua próxima visita a qualquer das nossa unidades.
Esta acção tem-se revelado muito efectiva e originou os mais diversos comentários de incentivo por parte dos nossos clientes. Por isso, com expectativas redobradas, continuaremos a aplicar esta inovação em 2005, indo de encontro a uma necessidade dos nossos clientes: um serviço rápido, prestado cortesmente!
Durante o ano de 2004 lançamos as nossas saladas (Junho e Julho) produto valorizado pelo mercado, que as destacou da concorrência quer através do feedback obtido junto dos nossos clientes quer através dos comentários da imprensa escrita de grande tiragem.
Demos também a possibilidade de, em menu, o cliente poder trocar as batatas sem mais acréscimo de preço, por uma salada individual ou aros de cebola.
Mantivemos o nosso hamburger vegetal Beanburger - sem concorrente no mercado.
No âmbito ainda da inovação de produto mantivemos a categoria dos wraps, tendo lançado em Janeiro dois novos sabores.
O whopper continua a ser o produto estrela da Burger King que significa muito mais do que hamburgers grelhados. A Burger King consiste na forte experiência e conhecimento da arte de satisfazer as expectativas do cliente quer em termos de produto quer de serviço.
Quiosques de Café:
Os quiosques de café, que exploramos sob a marca Buondi, reforçaram o seu posicionamento como especialistas de café em locais de grande tráfego.
Com a manutenção de oito unidades autónomas, a que correspondem 13 pontos de venda, os quiosques registaram um crescimento de cerca de 12 % no volume de negócios, que atingiu o valor de 2,5 milhões de euros.
Sendo a venda de café em quiosque um negócio transversal, que cruza uma parte significativa das marcas do Grupo Ibersol, continuaremos a proceder à integração da gestão de quiosques de café, hoje geridos pelas marcas, sempre que tal se afigurar como vantajoso para o grupo.
No ano que agora se inicia pretendemos manter a dinâmica de promoções e lançamento de novos produtos que prosseguimos em 2004, alargando-as, sempre que se mostre comercialmente atractivo, aos restantes quiosques integrados nas marcas.
Continuaremos, igualmente, a privilegiar a optimização dos pontos de venda de café, quer os autónomos, quer os integrados nas diferentes marcas do grupo, assim como a aprofundar o investimento na formação profissional, essencialmente ao nível do atendimento e serviço ao cliente.
Ainda como prioridade do ano, estará a procura de novas localizações e pontos de venda que nos permitam alargar a nossa presença no mercado.
Café Sô:
O Café Sô é um inovador formato de cafetaria que procura proporcionar aos seus clientes a possibilidade de desfrutarem de um leque seleccionado de produtos, num ambiente moderno e acolhedor, com um serviço rápido e eficiente. No Café Sô pretendemos abranger todos os momentos diários de consumo, desde o pequeno-almoço ao lanche ou outras refeições ligeiras, oferecendo sanduíches, tostas, torradas, pastelaria, café e bebidas.
O lançamento desta marca, desenvolvida pelo Grupo, foi concretizado em 2001 com a inauguração das duas primeiras unidades situadas na área de serviço de Torres Vedras, na A8. No final de 2004 a marca contava já com 10 unidades, parte das quais integradas em espaços multimarca. Ainda na linha de negócio das cafetarias em locais de conveniência, encontram-se inseridas mais oito unidades que, sendo actualmente exploradas sob a insígnia Iber, se pretende venham a adoptar, num futuro próximo, a marca e imagem Café Sô.
Neste conjunto alargado de pontos de venda incluem-se não só aqueles em que a gestão é autónoma, mas também as que operam integradas em espaços multimarca, como é o caso do Aeroporto Internacional de Lisboa ou na área de serviço da Lusoponte.
O volume global de negócio das cafetarias cresceu 23,5 %, ascendendo a cerca de 4,2 milhões de euros.
Tratando-se de uma marca jovem, cujo crescimento e consolidação dependem fortemente da qualidade do produto e do atendimento, o ano foi marcado pela melhoria dos processos de gestão, os quais irão permitir incrementos na qualidade da operação, eficiência de serviço e sensibilização para a segurança alimentar. Para o efeito, iremos reforçar e alargar as acções de formação dos recursos humanos.
Ao longo de 2005 procuraremos, ainda, incrementar a dinâmica comercial deste negócio, pelo que dedicaremos uma especial atenção à inovação, à melhoria do produto e sua apresentação, e à comunicação in-store com o consumidor.
A multimarca
Quando implantámos o conceito multimarca na restauração tínhamos a convicção de que estávamos a dar resposta a uma necessidade dos consumidores.
As multimarcas aglutinam unidades de venda de diferentes marcas, próprias ou alheias, com uma coordenação comum, preparadas para satisfazer as necessidades de um leque alargado de consumidores, abrangendo públicos-alvo diferentes.
Com gamas de produtos tão variadas como os cafés, os bolos, as sandwiches, snacks, as saladas, a comida regional portuguesa, as pizzas, as baguetes, os hamburgers, estas unidades regem-se por exigentes padrões de qualidade dos seus produtos e procuram dar uma resposta inovadora em momentos de consumo tão distintos como o pequeno almoço, o almoço, o lanche, o jantar ou até a ceia.
Existem já oito unidades multimarca que estão principalmente localizadas nas áreas de serviço das auto-estradas, no Aeroporto Internacional de Lisboa, na Exponor e no Europarque.
Posteriormente demos um novo passo organizativo e decidimos aplicar os mesmos princípios à gestão das principais operações do grupo que se situam fora do continente (ilhas da Madeira e dos Açores) em que privilegiamos a gestão local à supervisão separada das diferentes unidades por estruturas de marcas sediadas no continente.
Área de serviço Modivas (IC 1):
As duas unidades multimarca que inauguramos no final de 2003 na área de serviço de Modivas, no IC 1, a poucos quilómetros do Porto, mostraram, ao longo de todo o ano, um crescimento sustentado de visitantes e do volume de negócios, o que veio a comprovar a acertada e inovadora configuração do desenho da loja que foi adoptado. Esta disposição e layout permitem aos clientes uma total liberdade de escolha dos produtos a adquirir e uma grande variedade de alternativas de restauração durante 24 horas por dia.
No sentido Porto/Viana do Castelo, a unidade dispõe, no mesmo espaço, de três conceitos de restauração (Pans & Company, Café Sô e Balcão de Comida Portuguesa). No sentido contrário, de entrada no Porto, a unidade oferece, a quem a procura, também três conceitos (Burger King, Café Sô e Balcão de Comida Portuguesa).
Embora só tendo completado um ano, a actividade desta multimarca mostrou um crescimento muito interessante ao longo do período, pelo que estamos convencidos de que, com o decorrer do tempo, os consumidores não deixarão de considerar que estas unidades apresentam a melhor proposta de valor, variedade e qualidade disponível naquele troço do IC 1.
Área de serviço A5:
Com uma configuração inovadora e dispondo dentro do seu espaço de oferta das marcas Café Sô, Pizza Hut, Pans&Co. e um Balcão de Comida Portuguesa, esta multimarca está presente em ambos os sentidos da A5.
A sua juventude, pouco mais de um ano, não permite ainda retirar conclusões muito definitivas sobre o potencial de crescimento desta unidade multimarca. Contudo, estamos convictos de que o seu crescimento só será possível quando uma parte do público que utiliza diariamente aquele troço de auto-estrada considerar que aquela oferta representa um valor acrescido em relação ao que existe nas imediações. Tal valor acrescido irá depender fortemente da qualidade do produto, do atendimento, da qualidade da gestão operacional e da sensibilização para a segurança alimentar. Para que tal seja possível, iremos reforçar e alargar as acções de formação dos recursos humanos tomando-os capazes de assegurar o nível de expectativa dos nossos clientes.
As multimarcas situadas na Exponor e Aeroporto de Lisboa evoluíam de forma diferente. No caso da Exponor a diminuição do numero de eventos acarretou uma diminuição do volume de negócios, enquanto no aeroporto, apesar de não termos operado uma das unidades durante mais de seis meses - só reabriu em Março de 2005 - as vendas das demais mais do que compensaram este encerramento.
Ao longo de 2004, o Meeting Point foi transferido de localização e é hoje uma unidade com uma oferta mais alargada e melhor localizada e o Astrolábio sofreu também uma profunda remodelação que alterou profundamente o layout e oferta.
Já no que concerne às ilhas, importa registar que as unidades da Madeira sedimentaram a respectiva posição competitiva e as dos Açores confirmaram as excelentes expectativas que se haviam gerado com a respectiva abertura em finais de 2003, registando níveis de venda muito satisfatórios.
Demonstrações financeiras
A análise efectuada em seguida deverá ser lida em conjunto com as demonstrações financeiras consolidadas e respectivos anexos.
Resultados operacionais
No exercício de 2004, os proveitos operacionais consolidados ascenderam a 142,2 milhões de euros o que representa um crescimento de 8,5 % relativamente a 2003. A margem EBITDA, para o mesmo período, ascendeu a 22,7 milhões de euros, mais 15,5 % que no ano transacto e os resultados operacionais atingiram 13,8 milhões de euros, equivalentes a um crescimento de 24,9 % em relação ao ano anterior.
Vendas e outros proveitos operacionais:
O volume de negócios consolidado totalizou no final do ano 139,4 milhões de euros, que representa um acréscimo de 8,5 % relativamente ao ano de 2003.
Em Portugal, apesar da retracção do consumo verificada em 2004, os investimentos realizados, principalmente os que ocorreram durante o ano de 2003, permitiram um crescimento de 8,4 %. Em Espanha, a consolidação do negócio Pizza Móvil e a abertura de duas unidades Pasta Caffé traduziu-se num crescimento idêntico ao de Portugal (8,5 %).
O contributo para o crescimento das vendas de restauração foi o seguinte:
(ver documento original)
Em Portugal, no final do ano, operavam 233 unidades e o volume de vendas (de restauração e de mercadorias em lojas de conveniência) atingiu o montante de 119,7 milhões de euros. Em Espanha, o volume de vendas em lojas próprias ascendeu a 14,4 milhões de euros, sendo que no final do exercício operavam em 41 unidades.
As vendas de mercadorias registaram uma redução de cerca de 10 % face ao ano anterior em virtude da substituição de uma unidade franqueada Pasta Caffé por uma loja própria e ao encerramento de uma franquia da Cantina Mariachi.
Às prestações de serviços, que estão associadas aos royalties das unidades franqueadas (Pizza Móvil e Cantina Mariachi), evoluíram positivamente registando um crescimento de 20 %, face ao ano anterior.
Por efeitos das campanhas de marketing comparticipadas pelos fornecedores durante o Euro 2004 e do aumento do volume de negócios, os outros proveitos operacionais apresentam um crescimento de 19 % ascendendo a 2,8 milhões de euros.
Custos operacionais consolidados:
Os custos operacionais consolidados atingiram o montante de 128,4 milhões de euros, o que representa um aumento de 7 % face ao ano anterior, inferior ao crescimento de 8,5 % verificado nos proveitos.
Margem bruta:
Na sequência das melhorias introduzidas nos sistemas de controlo dos consumos e dos planos de formação concretizados na área do planeamento de produção e do controlo do desperdício, o CEVO (custo das mercadorias e matérias primas vendidas e consumidas) que em 2003 representava 24,8 % das vendas foi reduzido, em 2004, para 23,7 %.
Adicionando o efeito do aumento das prestações de serviços à rede de franquias (Pizza Móvil e Cantina Mariachi) ao efeito da racionalização de consumos nas lojas próprias, acima mencionado, resulta que a margem bruta sobre o volume de negócios foi neste exercício de 76,5 %, que compara com 75,4 % registada no ano passado.
Remunerações e encargos com pessoal:
Os custos com pessoal ascenderam a 41,3 milhões de euros, face a 37 milhões de euros verificados em 2003. Assim, esta rubrica que no ano transacto representava 28,8 % do volume de negócios passou a representar, este ano, 29,6 %.
Esta rubrica, que no ano de 2003 tinha baixado em peso do volume de negócios, por aumentos significativos de produtividade decorrentes dos planos de formação desenvolvidos com os responsáveis de restaurante para reforçar as competências de planeamento e adequação horária das brigadas, neste exercício evoluiu em sentido contrário essencialmente por duas razões:
Cumprimento de objectivos qualitativos mais exigentes com uma maior focalização das operações nos temas da gestão da qualidade e da formação que conduziu a um aumento do consumo de horas de trabalho;
Os períodos de encerramento exigidos pelo agressivo programa de remodelações concretizado ao longo do exercício contribuiu para uma perda de produtividade, pois nem sempre é possível a alocação dos recursos inactivos da forma mais eficiente.
Fornecimento e serviços externos:
Os custos em FSEs ascenderam a 45 milhões de euros, face a 42,3 milhões de euros em 2003, equivalente a um aumento de 6,4 %.
Após o esforço efectuado em 2003, nomeadamente no que concerne a gastos em manutenção e em consultoria, neste exercício, o peso desta rubrica situou-se em 32,3 % do volume de negócios, valor inferior ao verificado no ano passado que foi de 32,9 %.
Impostos:
O imposto de selo sobre os juros é o custo com maior expressão nesta rubrica que em 2004 ascendeu a 346 000 euros.
Amortizações:
As amortizações do exercício aumentaram de 8,6 milhões de euros para 8,9 milhões de euros, um ligeiro aumento face a 2003, passando a representar 6,4 %. Contribuiu para a redução do peso das amortizações o maior número de bens que atingem o fim da sua vida útil e o facto de quase todas as aberturas terem ocorrido no segundo semestre do ano com a consequente diluição dos custos fixos, como é o caso das amortizações.
EBITDA:
O EBITDA consolidado aumentou 15,5 % em consequência do crescimento da actividade e de uma maior eficiência operacional, apesar dos encerramentos temporários para remodelações e dos ajustamentos que tivemos de efectuar em Espanha com o encerramento de três unidades.
Assim, o EBITDA no período ascendeu a 22,7 milhões de euros que compara com 19,7 milhões de euros conseguido no ano anterior. Consequentemente, a margem EBITDA subiu de 15,3 %, em 2003, para 16,3 % em 2004.
Resultado financeiro e resultado extraordinário
O resultado financeiro do exercício foi negativo de 1,1 milhões de euros inferior ao valor verificado no ano passado que foi negativo em 1,23 milhões de euros. Os juros suportados atingiram 1,2 milhões de euros que corresponde a um custo médio da divida de 4 %.
O resultado extraordinário foi negativo no montante de 738 000 euros resultando, principalmente, de:
Uma contribuição positiva de 1,2 milhões de euros, proveniente da anulação de provisões constituídas, ao longo dos últimos anos, para cobertura de riscos diversos e que à data já não se justificam;
Uma contribuição negativa pela constituição de uma provisão de 1,87 milhões de euros destinada à cobertura da perda que estimamos ter ocorrido nos activos associados à participação financeira adquirida em 2003 (relevada na rubrica de adiantamento para investimentos financeiros) e cuja negociação só deverá ser concluída em 2005.
Resultado líquido consolidado
O resultado corrente cresceu cerca de 30 % e representou cerca de 12,7 milhões de euros, o que corresponde a 9,1 % do volume de negócios.
O resultado consolidado antes de impostos atingiu o montante de 12 milhões de euros, o que representa um aumento de 2,4 milhões de euros, ou seja, um crescimento de 24,8 %.
Imposto sobre o rendimento:
O imposto efectivo em 2004 é de 1,7 milhões de euros, quando em 2003 foi de 1,3 milhões de euros, registando um crescimento ligeiramente superior aos dos resultados, pelo facto da base ser influenciada pelo resultado extraordinário negativo e que na componente provisões não releva para efeitos fiscais.
Por efeito dos impostos diferidos, o montante de imposto total que releva para apuramento do resultado líquido ascende a um montante positivo de 4 milhões de euros, representando uma taxa de 33 %.
Interesses minoritários:
Os interesses minoritários respeitam essencialmente à parcela de minoritários nas filiais Vidisco, (Pizza Móvil) e Ibersande (Pans&Ca).
No exercício de 2004 o resultado atribuível a minoritários ascende a 506 000 euros, montante inferior ao do exercício passado, que foi de 564 000 euros, devido ao aumento de interesses do Grupo na Vidisco.
Daqui resulta que o resultado líquido consolidado do exercício antes de interesses minoritários ascendeu a 8 milhões de euros, que compara com o registado em 2003 no montante de 6,6 milhões de euros.
O resultado liquido consolidado do Grupo ascendeu a 7,5 milhões de euros, 23,6 % superior ao de 2003, que foi de 6,1 milhões de euros.
Situação financeira
Balanço:
O activo consolidado atingiu um montante de 116 milhões de euros em 31 de Dezembro de 2004, o que representa um aumento de cerca de 1,5 milhões de euros em relação ao final de 2003. Este aumento resultou essencialmente das seguintes contribuições: (i) aumento em imobilizações corpóreas e. incorpóreas que reflecte o investimento nos planos de expansão e remodelação (cerca de 10,5 milhões de euros); (ii) aumento da participação no capital da Vidisco (cerca de 2,5 milhões de euros); (iii) redução do valor em outros investimentos financeiros (1,9 milhões de euros); (iv) redução do imobilizado técnico referente ao encerramento de unidades e às amortizações do exercício (cerca de 9,5 milhões de euros).
O Passivo consolidado atingiu um montante de 69 milhões de euros em 31 de Dezembro de 2004, o que representa uma redução de 2,5 milhões de euros em relação ao final de 2003. Durante o exercício, cumprindo os respectivos planos de reembolso o grupo reduziu a divida bancária de médio e longo prazos em cerca de 5 milhões de euros, tendo aumentado a utilização de linhas de curto prazo em cerca de três milhões de euros.
Em 31 de Dezembro de 2004, o capital próprio ascendia a 44,7 milhões de euros, um aumento de 3,7 milhões de euros em relação ao final de 2003, tendo-se distribuído cerca de 1,1 milhões de euros no exercício e adquirido acções próprias no montante de 2,6 milhões de euros.
No final do ano de 2004, o capital próprio mais os interesses minoritários ascendiam a 46,5 milhões de euros.
Investimentos financeiros e CAPEX:
O investimento em activos financeiros, no ano de 2004, situou-se em 2,5 milhões de euros e está relacionado com o reforço da participação do Grupo no capital da Vidisco em cerca de 24,5 %.
Como já tinha sido anunciado pelo Grupo, o CAPEX em 2004 foi inferior ao dos anos anteriores tendo atingido o montante de 10,5 milhões de euros e corresponde aos investimentos de:
Expansão, tendo-se concretizado a abertura de nove unidades em Portugal e quatro em Espanha, bem como modernização e remodelação de 15 pontos de venda.
O cash-flow gerado no exercício atingiu o montante de 19 milhões de euros, valor que assegurou a cobertura financeira do CAPEX.
Dívida líquida consolidada:
No final do exercício, o endividamento líquido remunerado ascendia a 24,6 milhões de euros que comparativamente com a divida no final de 2003 (27,4 milhões de euros) corresponde a uma amortização de 2,8 milhões de euros.
Durante o exercício, o grupo celebrou contratos de locação financeira no montante de 2 milhões de euros.
O gearing (dívida líquida/(dívida líquida+capital próprio+minoritários) baixou para 34,6 % face a 39,3 % no final de 2003.
O indicador de dívida líquida sobre o EBITDA no final de 2004 era de 1,1 vezes (1,4 vezes em 2003) e o ratio de cobertura dos juros pelo EBITDA era de 19 vezes (compara com 14 em 2003).
À estrutura financeira do Grupo, reforçada em 2004, mantém a solidez que tem vindo a apresentar, apesar dos elevados investimentos concretizados ao longo dos últimos anos.
Transição para os IAS/IFRS
No âmbito do disposto no Regulamento do Parlamento Europeu e do Conselho n.º 1606/2002 o Grupo efectuou o diagnóstico das alterações de políticas contabilísticas necessárias para a adopção dos IFRS.
Ao longo do processo, o conselho de administração da Ibersol, SGPS participou e supervisionou de perto os trabalhos desenvolvidos que foram acompanhados pela PriceWaterhouseCoopers
Após diagnóstico e análise, os principais impactos da conversão das demonstrações financeiras consolidadas para as Normas Internacionais de Relato Financeiro - IFRS, anteriormente denominadas Normas Internacionais de Contabilidade, respeitam a:
Imparidade dos activos tangíveis e intangíveis:
Imparidade do goodwill (diferenças de consolidação) e de participações financeiras;
Custos de pré-abertura de lojas imobilizados;
Provisões para outros riscos e encargos.
Quantificados os principais impactos da conversão, o capital próprio no balanço de abertura relativo a 1 de Janeiro de 2004 será reduzido em 4,5 milhões de euros e o resultado líquido antes de interesses minoritários no exercício será aumentado em 0,85 milhões de euros.
(ver documento original)
Os interesses minoritários que, em 1 de Janeiro de 2004, ascendiam a 1,4 milhões de euros, passarão a ser relevados no capital próprio (em rubrica própria). Desta forma, o total de capital próprio acima referido será incrementado deste montante.
Notas finais:
1 - Distribuição de dividendos:
No relatório de gestão referente às contas individuais da sociedade foi proposto aos senhores accionistas a distribuição a título de dividendos da importância de 1 100 000 euros, o que equivale a 0,055 euros por acção.
2 - Situação perante a segurança social e a fazenda pública:
Em cumprimento do disposto no artigo 21.º de Decreto-Lei 411/91, de 17 de Outubro, informamos que nesta data não existem quaisquer pagamentos em mora perante a segurança social e a fazenda pública.
O Conselho de Administração: António Carlos Vaz Pinto de Sousa - António Alberto Guerra Leal Teixeira - Juan Carlos Vázquez-Dodero.
Anexo ao relatório de gestão
Relatório sobre o governo da sociedade:
O presente anexo contem uma breve descrição das práticas da Ibersol, SGPS, S. A., sobre o governo da sociedade (corporate governance) e foi elaborado para cumprimento do disposto no Regulamento 7/2001, de 20 de Dezembro de 2001, da Comissão do Mercado de Valores Mobiliários, com as alterações introduzidas pelo Regulamento 11/2003, de 19 de Novembro de 2003.
Porque se trata de um anexo ao relatório de gestão consolidado deve ser lido em complemento e conjugação com esse documento para o qual contem remissões sempre que foi considerado mais adequado descrever o assunto no corpo do relatório de gestão, evitando assim a duplicação de informação.
0 - Declaração de cumprimento:
A adopção das recomendações da Comissão do Mercado de Valores Mobiliários sobre governo das sociedades está expressa no corpo deste relatório em cada um dos capítulos em que está organizado.
1 - Divulgação de informação:
1.1 - Repartição de competências no processo de decisão:
As decisões de gestão são tomadas em reunião do conselho de administração da sociedade-mãe.
O Conselho de Administração funciona colegialmente, sendo composto por um presidente e dois vogais. O conselho de administração assume como principais competências a gestão do portfolio de negócios e os planeamento estratégico e financeiro.
O conselho de administração delegou numa comissão executiva composta pelos administradores executivos, Dr. António Carlos Vaz Pinto de Sousa e Dr. António Alberto Guerra Leal Teixeira, que procedem ao acompanhamento corrente das funções e negócios da sociedade. O organigrama funcional da sociedade é actualmente o seguinte:
(ver documento original)
A comissão executiva coordena operacionalmente as direcções funcionais e os diferentes negócios acima mencionados, reunindo com os respectivos directores numa base periódica. As decisões tomadas pelos directores funcionais e comités de marca emanam da delegação de competências por parte da comissão executiva e são coordenadas nas reuniões referidas.
1.2 - Comissões internas:
Não foram designadas quaisquer comissões internas.
A composição e atribuições da comissão de vencimentos estão descritas no ponto 1.9 abaixo.
1.3 - Evolução da cotação das acções:
A evolução da cotação da acção, longo do ano, consta do gráfico seguinte:
Evolução da cotação
(ver documento original)
Estatísticas de acções da Ibersol, SGPS, S. A.. - Ano de 2004
(ver documento original)
No sentido de garantir uma adequada liquidez ao mercado, adquirimos ao longo do exercício a 572 277 acções representativas do capital social da Ibersol, SGPS, tendo despendido 2 643 190 euros, a que corresponde um preço médio de 4,62 por acção.
Em consequência, a sociedade detinha no termo do exercício, 1 374 714 acções representativas do seu próprio capital - cerca de 7 % - adquiridas pelo montante de 5 254 329 euros, o que corresponde um preço médio de cerca de 3,82 euros por acção.
As cotações, ao longo do ano comportaram-se melhor do que o índice PSI 20.
1.4 - Distribuição de dividendos:
Nos últimos anos foram distribuídos os seguintes dividendos:
(ver documento original)
1.5 - Planos de atribuição de acções e planos de atribuição de opções de aquisição de acções:
Não existem planos de atribuição de acções ou de atribuição de opções de aquisições de acções.
1.6 - Divulgações com partes relacionadas:
No decurso de 2004 não foram concedidas nem solicitadas autorizações a negócios entre a empresa e os seus administradores, nos termos do artigo 397.º do Código das Sociedades Comerciais.
As transacções com o fiscal único decorrem essencialmente do exercício da sua função, sendo os honorários pagos descritos no parágrafo 1.10. abaixo.
As transacções com sociedades em relação de domínio ou de grupo são realizadas em condições normais de mercado e fazem parte da actividade normal da sociedade pelo que não merecem divulgação específica.
Durante o exercício de 2004 a sociedade efectuou aplicações de tesouraria em várias sociedades do Grupo Ibersol, que foram remuneradas a taxas de mercado.
1.7 - Relações com investidores:
Na estrita observância das disposições legais e regulamentares, a sociedade tem como regra informar os seus accionistas e o mercado de capitais em geral dos factos relevantes da sua vida de forma imediata, no sentido de evitar hiatos entre a ocorrência e a divulgação desses factos, tendo reiterado ao longo do tempo esse compromisso com o mercado e confirmado a sua prática ao longo dos anos.
Essa divulgação é efectuada através da publicação, no sítio da Comissão do Mercado dos Valores Mobiliários (www.cmvm.pt), no Boletim da Euronext Lisboa e do sítio da sociedade na Internet (www.ibersol.pt)
Neste sítio poderão ser encontrados os comunicados emitidos, a apresentação institucional, os relatórios e contas e a comunicação de resultados. A informação relativa aos relatórios e contas e aos resultados é actualizada numa base trimestral.
Como forma de permitir uma maior interacção com os accionistas e investidores o sítio inclui, ainda, um capítulo dedicado aos investidores, que contém:
A identificação dos responsáveis pelas relações com os investidores bem como os endereços para o seu contacto;
Relatórios e contas consolidados anuais, semestrais e trimestrais, dos últimos dois anos;
A convocatória da assembleia geral anual.
A Ibersol, SGPS, S. A., através do representante para o mercado de capitais, António Carlos Vaz Pinto de Sousa (telefone: +351226089708; telefax: +351226089757; e-mail: psousa@ibersol.pt, morada: Praça do Bom Sucesso, 105/159, 9.º, 4150-146 Porto, relaciona-se de forma permanente com analistas e investidores, fornecendo informação actualizada. Adicionalmente, presta esclarecimentos sobre os factos relevantes da vida da sociedade por esta já divulgados no formato imposto por lei, sempre que lhe sejam solicitados.
Os documentos de prestação de contas anuais, semestrais e trimestrais bem como as actualizações semestrais das apresentações institucionais são enviadas por e-mail para todos os accionistas, investidores, analistas, entidades financeiras e jornalistas que, comprovada a sua qualidade, os tenham solicitado.
A sociedade considera que desta forma assegura um permanente contacto com o mercado, respeitando o princípio da igualdade dos accionistas e prevenindo assimetrias no acesso à informação por parte dos investidores.
1.8 - Comissão de remunerações:
Nas sociedades emitentes de valores cotados a assembleia geral elege, com a mesma periodicidade dos órgãos sociais, uma comissão de vencimentos, que tem como missão fixar as remunerações dos membros dos órgãos de gestão.
1.9 - Remuneração anual do auditor:
Os auditores da sociedade são a PriceWaterhouseCoopers que em 2004 facturou à sociedade e às suas filiais e associadas incluídas no perímetro de consolidação o valor total de 98 135 euros, sendo 86 275 euros (87,9 %) relativos a serviços de auditoria, revisão legal de contas e outros relacionados, 11 860 euros (12,1 %) relativos a serviços de consultoria fiscal.
Os serviços de consultoria fiscal são prestados por técnicos diferentes dos que estão envolvidos no processo de auditoria pelo que consideramos estar dessa forma assegurada a independência do auditor.
2 - Exercício de direito de voto e representação de accionistas:
A assembleia geral é constituída somente pelos accionistas com direito a voto possuidores de acções ou títulos de subscrição que as substituam que, até oito dias antes da realização da assembleia, comprovem junto da sociedade a sua titularidade, nos termos estabelecidos na lei e nos estatutos.
São colocados à disposição dos senhores accionistas, na sede social, e no prazo legal, as propostas a submeter pelo conselho de administração à assembleia geral de accionistas, acompanhadas dos relatórios, documentos e demais elementos de informação preparatória que legalmente as devem acompanhar. Para além disso, os relatórios anuais de actividade encontram-se à disposição dos accionistas no site www.ibersol.pt, logo que tecnicamente possível.
A presença nas assembleias gerais de accionistas titulares de acções preferenciais sem voto e a sua participação na discussão dos assuntos da ordem do dia não é permitida. Porém os seus interesses podem ser defendidos pelos respectivos representantes comuns.
A cada grupo de 1000 acções corresponde um voto, tendo os accionistas tantos votos quanto os correspondentes à parte inteira que resultar da divisão por 1000 do número de acções que possuam. Excepto se a lei exigir diversamente, as deliberações em assembleia geral serão tomadas por maioria simples.
Os accionistas que sejam pessoas singulares podem fazer-se representar nas reuniões da assembleia geral por cônjuge, ascendente ou descendente, administrador ou outro accionista, mediante carta dirigida ao presidente da mesa que indique o nome, domicílio do representante e a data da assembleia.
As pessoas colectivas podem fazer-se representar pela pessoa que para o efeito designarem através de carta cuja autenticidade será apreciada pelo presidente da mesa.
Enquanto a sociedade for considerada sociedade com o capital aberto ao investimento do público os accionistas poderão votar por correspondência, no que se refere exclusivamente à alteração do contrato social e à eleição dos órgãos sociais.
Só são considerados os votos por correspondência desde que recebidos na sede da sociedade, por meio de carta registada com aviso de recepção dirigida ao presidente da mesa da assembleia geral, com pelo menos três dias de antecedência em relação à data da assembleia, sem prejuízo da obrigatoriedade da prova da qualidade de accionista.
Considera-se que os accionistas que enviem declarações de voto por correspondência desejam abster-se na votação das propostas que não sejam objecto dessas declarações.
Em assembleia geral, pode o accionista condicionar o sentido de voto para certa proposta à aprovação ou rejeição de outra, no âmbito do mesmo ponto da ordem de trabalhos.
Regras societárias:
1.10 - Códigos de conduta e regulamentos internos:
Os princípios e valores da Ibersol amplamente difundidos na organização são os seguintes:
Acreditamos e valorizamos as nossas pessoas;
Existimos para o cliente;
Temos alegria em partilhar;
Fazemos sempre melhor;
Temos entusiasmo para empreender.
O conselho de administração adopta todas as acções que julga mais adequadas à sua difusão pela empresa.
2 - Regras societárias:
Para além do número de acções a que corresponde um voto e das obrigações de representação, mencionadas no ponto 2 acima, não existem limitações ao exercício do direito de voto.
Não existem restrições à transmissibilidade das acções.
O objecto da sociedade é a gestão de participações sociais, como forma indirecta de exercício de actividades económicas e bem assim a prestação de serviços técnicos de administração e gestão.
A sociedade pode adquirir ou alienar participações em sociedades, de direito nacional ou estrangeiro, com objecto igual ou diferente ao supra referido, em sociedades reguladas por leis especiais, em sociedades de responsabilidade ilimitada, bem como associar-se com outras pessoas jurídicas para, nomeadamente, formar novas sociedades, agrupamentos complementares de empresas, agrupamentos europeus de interesse económico, consórcios e associações em participação.
A empresa não adoptou quaisquer medidas impeditivas do êxito de ofertas públicas de aquisição. Não existem acordos parassociais que sejam conhecidos pela empresa.
Os estatutos da sociedade não incluem normas de restrição de acesso à aquisição das acções da sociedade. Não foram conferidos quaisquer planos de atribuição de acções e, ou, opções de compra de acções a trabalhadores e, ou, membros do órgão de administração.
2.1 - Órgão de administração:
2.2 - Caracterização:
A sociedade é gerida por um conselho de administração, actualmente, composto de três membros eleitos em assembleia geral, para mandatos quadrienais. Todos os administradores da sociedade exercem o cargo em nome próprio, tendo sido nominalmente eleitos para o exercício do mesmo em 19 de Abril de 2001 O mandato deste conselho de administração é de quatro anos. Os administradores foram eleitos em lista única, não tendo sido apresentada lista alternativa por nenhum dos accionistas.
2.3 - Remunerações:
Não foi acatada a recomendação da Comissão do Mercado de Valores Mobiliários de divulgação das remunerações de cada membro do conselho de administração por considerarmos que essa divulgação fere o princípio da equidade e da proporcionalidade dos deveres de informação, porquanto esta exigência de publicitação não é extensível a outros cargos em outras actividades.
A remuneração dos membros dos órgãos sociais é fixada por uma comissão de vencimentos eleita em assembleia geral.
Os administradores não auferem qualquer remuneração da sociedade ou das sociedades do Grupo. A IES prestou serviços de gestão à sociedade no montante de 651 922 euros. Não há remunerações adicionais dependentes dos resultados da sociedade ou da evolução das cotações nem.existem prémios de desempenho para qualquer dos administradores.
Não existem na empresa administradores eleitos ao abrigo das regras das minorias, nos termos e para os efeitos do disposto no artigo 392.º do Código das Sociedades Comerciais. O administrador Juan Carlos Vázquez-Dodero actua como administrador independente não executivo. Não foi constituída qualquer comissão de controlo interno.
2.4 - Funções exercidas em outras sociedades:
Não foi definida lista de incompatibilidades nem número máximo de cargos acumuláveis pelos administradores em órgãos de administração de outras sociedades, na medida em que os administradores da sociedade - com excepção do administrador não executivo - exercem apenas funções executivas nas sociedades que integram o Grupo.
Os membros do conselho de administração desempenham também funções de administração nas seguintes empresas;
António Carlos Vaz Pinto de Sousa:
ASUREBI - Sociedade Gestora de Participações Sociais, S. A.
ATPS - Sociedade Gestora de Participações Sociais, S. A.
Barmins - Serviço Gestão Imobiliária, S. A.
Iberking - Restauração, S. A.
Ibersande - Restauração, S. A.
Ibersol - Hotelaria e Turismo, S. A.
Ibersol - Restauração, S. A.
Ibersol - SGPS, S. A.
Iberusa - Hotelaria e Restauração, S. A.
IES - Indústria, Engenharia e Serviços, SGPS, S. A.
Indasa - Indústria de Abrasivos, S. A.
Inverpeninsular.
Lunimo - Sociedade Imobiliária, S. A.
Maestro - Serviços de Gestão Hoteleira, S. A.
MBR - Sociedade Imobiliária, S. A.
Pasta Caffe, SLU.
Poliatlântica, S. A.
Ibersol Madeira - Restauração, S. A.
RHYNO - Sociedade de Participações Financeiras, SGPS, S. A.
Santo Amaro Café, S. A.
Vidisco, SL.
Presidente da assembleia geral:
Luzostela - Indústria e Serviços, S. A.
Gerente:
Ferro & Ferro, Lda.
Pizzalitos Restaurantes, Lda.
António Alberto Guerra Leal Teixeira:
Asurebi - Sociedade Gestora de Participações Sociais, S. A.
ATPS - Sociedade Gestora de Participações Sociais, S. A.
Barmins - Serviço Gestão Imobiliária, S. A.
Iberking - Restauração, S. A.
Ibersande - Restauração, S. A.
Ibersol - Restauração, S.A.
Ibersol - Hotelaria e Turismo, S. A.
Ibersol Madeira - Restauração, S. A.
Ibersol - SGPS, S. A.
Iberusa - Hotelaria e Restauração, S. A.
IES - Indústria, Engenharia e Serviços, SGPS, S. A.
Inverpeninsular.
Lunimo - Sociedade Imobiliária, S. A.
Maestro - Serviços de Gestão Hoteleira, S. A.
Pasta Caffe, SLU
Santo Amaro Café, S. A.
Vidisco, SL
Mateixa - Sociedade Imobiliária, S. A.
Gerente:
Ferro & Ferro, Lda.
Pizzalitos - Restaurantes, Lda.
Juan Carlos Vázquez-Dodero:
Asurebi - Sociedade Gestora de Participações Sociais, S. A.
ATPS - Sociedade Gestora de Participações Sociais, S. A.
Ibersol - SGPS, S. A.
Ibersol - Hotelaria e Turismo, S. A.
Ibersol - Restauração, S. A.
Maestro - Serviços de Gestão Hoteleira, S. A.
Nextret (Soluciones Informáticas).
Intercom (Incubadora de portales Internet).
Emagister (Portal de Internet).
O conselho de administração pode, de acordo com os estatutos da empresa, delegar numa comissão executiva a competência e os poderes de gestão dos negócios sociais que entender dever atribuir-lhe, competindo ao conselho de administração regular o funcionamento da comissão executiva e o modo como esta exerce os poderes que lhe forem cometidos. O conselho de administração decidiu instituir uma comissão executiva, composta pelos administradores António Carlos Vaz Pinto de Sousa e António Alberto Guerra Leal Teixeira. A comissão executiva gere os assuntos da sociedade e procede ao acompanhamento da actividade, cujos conselhos de administração elege e nos quais participa.
De acordo com os estatutos da empresa, compete ao conselho de administração assegurar a gestão dos negócios sociais e efectuar todas as operações relativas ao objecto social para o que lhe são conferidos os mais amplos poderes, incluindo, nomeadamente, os seguintes:
a) Representar a sociedade, em juízo e fora dele, propor e contestar quaisquer acções, transigir e desistir das mesmas e comprometer-se em arbitragens. Para o efeito, o conselho de administração poderá delegar os seus poderes num só mandatário;
b) Aprovar o orçamento e plano da sociedade;
c) Deliberar a emissão de obrigações e a contracção de empréstimos no mercado financeiro nacional e ou estrangeiro e aceitar a fiscalização das entidades mutuantes;
d) Designar quaisquer outras pessoas, individuais ou colectivas, para o exercício de cargos sociais noutras empresas;
e) Adquirir, alienar e onerar ou locar quaisquer bens imóveis ou móveis, nos termos em que a lei o admita;
f) Trespassar ou tomar de trespasse estabelecimentos da actividade da sociedade, nos termos em que a lei o permita;
g) Deliberar que a sociedade preste, às sociedades de que seja titular de acções ou quotas, apoio técnico e financeiro;
h) Emitir papel comercial ou qualquer outro meio de obtenção de fundos financeiros, a cada momento permitidos por lei.
Todos os documentos que obrigam a sociedade incluindo cheques, letras, livranças e aceites bancários têm validade quando assinados por:
a) Dois administradores;
b) Um administrador e um mandatário da sociedade no exercício do respectivo mandato
c) Um administrador se para intervir no acto ou actos tiver sido designado em acta pelo conselho de administração;
d) Dois mandatários;
e) Um mandatário, se para intervir no acto ou actos tiver sido designado em acta pelo conselho de administração ou nela tiverem sido conferidos poderes a qualquer administrador para o designar.
Os documentos de mero expediente poderão ser assinados por um só administrador ou mandatário.
Ainda de acordo com os estatutos da empresa, o conselho de administração reunirá, normalmente, uma vez por trimestre e, além disso, todas as vezes que o presidente ou dois dos seus membros o convoquem, devendo as deliberações que forem tomadas constar das respectivas actas. O conselho de administração só pode deliberar se a maioria dos seus membros estiver presente ou representada e as deliberações serão tomadas por maioria dos votos emitidos. Ao longo do exercício de 2004, o conselho de administração reuniu-se seis vezes: 2 de Março, 25 de Março, 29 de Abril, 9 de Setembro, 4 de Novembro, e 6 de Dezembro de 2004.
A 31 de Dezembro de 2004, os membros do conselho de administração da empresa ou da sociedade sua dominante (Ibersol, SGPS, S. A.), possuíam as seguintes acções da sociedade:
Dr. António Carlos Vaz Pinto de Sousa:
Detém 1400 acções representativas do capital da Ibersol, SGPS, S. A. e 5011 acções representativas do capital da ATPS, SGPS, S. A. (50 % do capital social).
A ATPS, SGPS, S. A., em 31 de Dezembro de 2004, é detentora de 425 182 acções representativas do capital da Ibersol, SGPS, S. A., e de 1 890 000 acções representativas do capital da IES - Indústria Engenharia e Serviços, SGPS, S. A., representado por 2 455 000 acções e de 6 840 000 acções representativas da totalidade do capital social da Maestro Serviços e Gestão Hoteleira, S. A., que detém 455 000 acções representativas do capital social da IES.
A IES - Indústria, Engenharia e Serviços, SGPS, S. A., em 31 de Dezembro de 2004, é detentora de 9 998 000 acções representativas do capital da Ibersol, SGPS, S. A.
Dr. António Alberto Guerra Leal Teixeira:
Detém 1400 acções representativas do capital da Ibersol, SGPS, S. A. e 5011 acções representativas do capital da ATPS, SGPS, S. A. (50 % do capital social).
A ATPS, SGPS, S. A., em 31 de Dezembro de 2004, é detentora de 425 182 acções representativas do capital da Ibersol, SGPS, S. A. e de 1 890 000 acções representativas do capital da IES - Indústria Engenharia e Serviços, SGPS, S. A., representado por 2 455 000 acções e de 6 840 000 acções representativas da Maestro Serviços e Gestão Hoteleira, S. A., que detém 455 000 acções representativas do capital social da IES.
A IES - Indústria, Engenharia e Serviços, SGPS, S. A., em 31 de Dezembro de 2004, é detentora de 9 998 000 acções representativas do capital da Ibersol, SGPS, S. A.
As perspectivas futuras
Continuamos a pretender ser o maior operador português de restauração multimarca e assumir uma presença crescente no mercado espanhol, onde procuraremos intervir activamente, quer através da implantação de novas unidades, quer através da aquisição de novos negócios. A dimensão já atingida pelos negócios localizados em Espanha irá certamente propiciar uma crescente melhoria da respectiva rendibilidade.
Por isso, pretendemos manter um forte ritmo de expansão, embora selectivo, permitindo continuar a aproveitar as condições que o mercado nos oferece.
Em simultâneo, continuaremos a proceder às alterações da estrutura organizativa das participadas por forma a dotá-las de mais e melhores meios de gestão.
Agradecimentos
Numa empresa de serviços, o contributo dos colaboradores é fundamental para o sucesso da empresa.
Por isso, o primeiro voto deste conselho de administração é dirigido a todos os colaboradores do Grupo, porquanto a dedicação e o entusiasmo que revelaram foi fundamental para a prossecução dos objectivos que identificamos.
Agradecemos igualmente a todos os accionistas pela confiança depositada na Ibersol.
Registamos com apreço a colaboração dada ao longo do exercício pelas entidades bancárias bem como pelos nossos fornecedores e demais parceiros.
Aos auditores e revisor oficial de contas é devido também o reconhecimento pela colaboração assídua e capacidade de diálogo que manifestaram no acompanhamento e no exame da gestão da empresa.
21 de Março de 2005. - O Conselho de Administração: António Carlos Vaz Pinto de Sousa - António Alberto Guerra Leal Teixeira - Juan Carlos Vázquez-Dodero.
Balanço consolidado em 31 de Dezembro de 2004
ACTIVO
(ver documento original)
CAPITAL PRÓPRIO E PASSIVO
(ver documento original)
O Conselho de Administração: António Carlos Vaz Pinto Sousa - António Alberto Guerra Leal Teixeira - Juan Carlos Vázquez-Dodero.
Demonstração consolidada dos resultados de 2004
CUSTOS E PERDAS
(ver documento original)
PROVEITOS E GANHOS
(ver documento original)
O Conselho de Administração: António Carlos Vaz Pinto Sousa - António Alberto Guerra Leal Teixeira - Juan Carlos Vázquez-Dodero.
Demonstração de resultados por funções
CUSTOS E PERDAS
(ver documento original)
O Conselho de Administração: António Carlos Vaz Pinto Sousa - António Alberto Guerra Leal Teixeira - Juan Carlos Vázquez-Dodero.
Demonstração consolidada de fluxos de caixa
(ver documento original)
O Conselho de Administração: António Carlos Vaz Pinto Sousa - António Alberto Guerra Leal Teixeira - Juan Carlos Vázquez-Dodero.
Anexo ao balanço e à demonstração de resultados consolidados em 31 de Dezembro de 2004
(Valores expressos em euros)
Nota prévia: são apresentadas apenas as notas aplicáveis, mantendo-se, no entanto a ordenação numérica do Plano Oficial de Contabilidade.
0 - Políticas contabilísticas adoptadas:
As contas consolidadas foram elaboradas de acordo com os princípios contabilísticos e normas de consolidação do Plano Oficial de Contabilidade, com a alteração introduzida pelo Decreto-Lei 238/91, de 2 de Julho de 1991.
As políticas contabilísticas mais significativas utilizadas na elaboração das contas consolidadas foram as seguintes:
a) Custo histórico. - As contas consolidadas foram preparadas em observância da convenção do custo histórico com excepção das imobilizações corpóreas que incluem as sucessivas reavaliações legais, com excepção da última, ao abrigo do Decreto-Lei 31/98, de 11 de Fevereiro, que não foi aplicada.
b) Bases de consolidação. - As contas consolidadas incluem a sociedade mãe e todas as suas filiais. Os resultados das filiais adquiridas,ou vendidas durante o exercício estão incluídos na demonstração de resultados desde a data da sua aquisição ou até à data da sua venda. As transacções e os lucros entre empresas do Grupo foram eliminados.
c) Investimentos financeiros. - As partes de capital em empresas participadas estão registadas ao custo de aquisição dado a sua participação ser inferior a 10 % do seu capital.
d) Activo imobilizado corpóreo. - O activo imobilizado corpóreo é apresentado ao seu custo de aquisição, incluindo as sucessivas reavaliações legais acrescido das despesas imputáveis à compra.
Os subsídios recebidos ou a receber relativos a activos específicos são apresentados em proveitos diferidos e considerados proveitos ao longo da vida útil dos respectivos bens. Os subsídios não identificáveis com activos específicos são considerados proveitos no período em que são recebidos.
e) Depreciação. - A depreciação é calculada em duodécimos pelo método das quotas constantes em função da vida útil de cada tipo de activo. As taxas de depreciação anual mais importantes são as seguintes:
(ver documento original)
No entanto, para os direitos territoriais de exploração das Marcas e para os direitos de concessão de estabelecimentos e respectivos edifícios foram adoptadas taxas de depreciação associadas aos períodos contratuais com sejam:
(ver documento original)
f) Marcas e patentes. - As marcas e patentes são apresentadas ao custo e amortizadas ao longo da vida útil do correspondente activo ou da duração da patente ou marca, dos dois a mais baixa.
g) Trespasses e diferenças de consolidação. - Os trespasses e as diferenças de consolidação correspondem ao excesso do montante pago ou a pagar sobre o valor atribuível aos activos líquidos adquiridos. As diferenças de consolidação de abertura e as diferenças de consolidação negativas do exercício encontram-se relevadas em rubrica própria dos capitais próprios; as diferenças de consolidação positivas encontram-se relevadas em rubrica própria do activo, sendo amortizadas em quotas constantes por duodécimos no prazo máximo de cinco anos, podendo, no entanto, este período ser dilatado, desde que tal se justifique e não exceda o do uso útil, conforme explicitado na nota n.º 17. Exceptua-se a este procedimento a diferença de consolidação apurada na compra da Ibersol Restauração pela Spred (que após fusão por absorção daquela adoptou a mesma denominação) a qual foi totalmente amortizada no ano da aquisição.
Sempre que necessário o goodwill é apurado e amortizado no primeiro ano com base nos valores provisórios utilizados no seu cálculo, sendo efectuado o seu apuramento definitivo no ano seguinte ao da aquisição da respectiva filial.
h) Despesas de investigação e desenvolvimento. - As despesas de investigação e desenvolvimento de projectos específicos com expectativa razoável de sucesso comercial são capitalizadas desde que se considere serem os proveitos futuros estimados superiores aos custos de desenvolvimento já incorridos ou estimados incorrer e aos respectivos custos de produção, distribuição e administrativos. Estas despesas capitalizadas são amortizadas por um período de cinco anos.
i) Existências. - As existências são apresentadas ao mais baixo entre o custo e o valor líquido de realização.
j) Créditos e débitos em moedas estrangeiras. - Os activos e passivos denominados em moedas estrangeiras são convertidos em euros às taxas de câmbio em vigor no final do exercício, sendo as transacções registadas com base nos câmbios em vigor na data das respectivas transacções.
k) Interesses minoritários. - Os montantes dos capitais próprios das empresas filiais consolidadas, atribuíveis às acções ou partes detidas por pessoas estranhas às empresas incluídas na consolidação, são inscritos no balanço consolidado na rubrica de interesses minoritários. A parte atribuível aos interesses minoritários, em participadas com capital próprio negativo é reduzida a zero.
l) Impostos. - O imposto sobre o rendimento do exercício é determinado com base no resultado liquido ajustado de acordo com a legislação fiscal e com a Norma Internacional n.º 12 e Directriz Contabilística n.º 28, considerando cada uma das filiais isoladamente. Foram considerados impostos diferidos passivos referentes à diferença entre as amortizações praticadas nas empresas e as amortizações praticadas no Grupo decorrentes da necessária homogeneização dos critérios valorimétricos e práticas contabilísticas; e igualmente foram considerados impostos diferidos activos referentes aos reportes fiscais existentes à data de 31 de Dezembro de 2004 e que o Grupo considera recuperáveis, descritos na nota n.º 38.
m) Locação financeira. - Os activos sob contratos de locação financeira, bem como as correspondentes responsabilidades, estão reflectidas no balanço consolidado, de acordo com o disposto na Directriz Contabilística n.º 10. As mais valias geradas em operações de lease-back estão a ser diferidas pelo prazo dos referidos contratos, conforme o disposto na Directriz Contabilística n.º 25.
n) Provisões. - As provisões são constituídas pelos valores efectivamente necessários para fazer face a perdas estimadas.
o) Conversão das demonstrações financeiras em moeda estrangeira. - As diferenças de câmbio originadas pela conversão para euros das demonstrações financeiras de empresas subsidiárias expressas em moeda estrangeira foram incluídas no capital próprio na rubrica de outras reservas. A conversão dos activos, passivos e demonstração dos resultados é efectuada pela aplicação da taxa de câmbio vigente à data do balanço.
I - Informações relativas às empresas incluídas na consolidação e a outras
1 - Empresas incluídas na consolidação:
(ver documento original)
2 - Empresas excluídas da consolidação:
(ver documento original)
6 - Empresas participadas:
(ver documento original)
7 - Trabalhadores ao serviço:
O número médio de trabalhadores ao serviço, durante o ano, das empresas incluídas na consolidação pode ser analisado como segue:
(ver documento original)
II - Informações relativas aos procedimentos de consolidação
10 - Diferenças de consolidação:
a) Discriminação:
(ver documento original)
A variação das diferenças de consolidação positivas estão desagregadas no quadro da alínea c).
b) Método de cálculo:
V. nota n.º 0, alínea g).
c) Identificação dos principais valores:
Diferenças positivas:
(ver documento original)
17 - Amortização do valor das diferenças de consolidação para além de cinco anos:
É entendimento do conselho de administração da Ibersol, SGPS, S. A., que a recuperação total do investimento efectuado na aquisição das empresas está associada à exploração dos respectivos activos, pelo que a amortização das respectivas diferenças de consolidação é em alguns casos superior a cinco anos, estando dependente do tipo de activos aportados. Assim, o período utilizado para amortização por duodécimos, segundo o método das quotas constantes é o seguinte:
A diferença de consolidação positiva apurada à data de aquisição da Maestro será recuperada pelo período de concessão do estabelecimento (Pizza Hut da Foz) que está associado à sua aquisição e que é de 15 anos.
A diferença de consolidação positiva apurada à data de aquisição da Ferro & Ferro será recuperada pelo período de concessão do estabelecimento (Pizza Hut Setúbal) e que é de 14 anos.
A diferença de consolidação positiva apurada na aquisição da Iberusa, que à data da aquisição explorava marcas próprias em fase de lançamento ou reestruturação, será recuperada em 20 anos. O mesmo período é utilizado para as diferenças de consolidação positivas apuradas nas recentes aquisições da Vidisco que explora a marca própria Pizza Móvil e da Restmon que explora a marca Cantina Mariachi para Portugal.
As diferenças de consolidação positivas apuradas na aquisição da Santo Amaro Café e da Novo Moderno que incorporam activos para a exploração de novas unidades serão recuperadas em 10 anos.
A diferença de consolidação positiva apurada na aquisição da Iber king, que irá explorar a Marca Burger King, será recuperada no período do contrato de franquia da Marca, 20 anos.
As restantes, com activos não afectos a marcas ou a unidades, são amortizadas em cinco anos.
IV - Informações relativas a compromissos
22 - Responsabilidades por garantias prestadas:
A 31 de Dezembro de 2004, as responsabilidades das empresas incluídas na consolidação são constituídas principalmente por garantias bancárias prestadas por sua conta podem ser apresentadas como segue:
(ver documento original)
Existem ainda na Vidisco hipotecas de garantias a empréstimos cujo saldo à data é de 316 951 euros
V - Informações relativas a politicas contabilísticas
23 - Critérios de valorimetria:
V. nota n.º 0.
24 - Cotações utilizadas para conversão em euros:
As cotações utilizadas para conversão em euro das contas das filiais estrangeiras foram as seguintes:
(ver documento original)
VI - Informações relativas a determinadas rubricas
25 - Despesas de instalação e despesas de investigação:
As verbas mais significativas nas contas de despesas de instalação e despesas de investigação referem-se a custos coma abertura de restaurantes. Incluem os royalties de abertura, direitos aos espaços, projectos, marketing, formação e recrutamento de pessoal e outros custos de pré-abertura.
27 - Movimentos das rubricas do activo imobilizado:
Os movimentos ocorridos durante o período, nas rubricas do activo imobilizado constantes do balanço consolidado e nas respectivas amortizações e provisões podem ser resumidos como segue:
Activo bruto:
(ver documento original)
Amortizações e provisões:
(ver documento original)
33 - Dívidas a terceiros vencíveis a mais de cinco anos:
O montante das dívidas a terceiros apresentados no balanço consolidado e que se vencem para além de cinco anos é de 437 580 euros.
36 - Informação por segmentos:
A repartição do valor líquido consolidado das vendas e das prestações de serviços por categorias de actividades e mercados geográficos é a seguinte:
(ver documento original)
Estabelece a directriz contabilística n.º 27 que se apresente um relato por segmentos. Tendo presente que todas as categorias de actividade acima mencionadas estão relacionadas com a actividade principal do Grupo - restauração - apresentamos a informação pelos dois mercados geográficos onde o Grupo exerce a sua actividade: Portugal e Espanha.
Demonstração dos resultados por segmento geográfico
(ver documento original)
Balanço por segmento geográfico
(ver documento original)
38 - Impostos diferidos:
i) Impostos diferidos passivos:
Foram calculados impostos diferidos passivos no valor de 1 016 752 euros, relevados na rubrica própria da demonstração consolidada dos resultados e na rubrica de acréscimos de custos do balanço consolidado, resultante da aplicação da taxa de IRC (27,5 %) à diferença entre as amortizações praticadas nas empresas e as praticadas no Grupo.
O valor acumulado de impostos diferidos, à data de 31 de Dezembro de 2004, é de 6 217 229 euros, conforme expresso em conta específica do passivo.
ii) Impostos diferidos activos:
No final do período foram determinados os montantes dos reportes fiscais das empresas do Grupo com fortes probabilidades de serem recuperáveis no prazo legal, que em Portugal é de seis anos e em Espanha de 15 anos.
O valor dos reportes, a 31 de Dezembro de 2004, ascende a 13 710 438 euros e os impostos correspondentes calculados à taxa de 27,5 % (Portugal) e 35 % (Espanha) ascendem a 3 571 494 euros e estão relevados na rubrica de balanço específica.
A variação nos impostos diferidos activos no período atingiram o montante de 1 308 135 euros e foi incluída na rubrica própria da demonstração dos resultados. Esta variação é assim explicada:
(ver documento original)
iii) Imposto sobre o rendimento:
Decorrente do descrito nos pontos anteriores, o imposto sobre o rendimento do exercício resulta de:
(ver documento original)
39 - Remunerações atribuídas aos membros dos órgãos sociais da empresa-mãe em 2004:
Fiscal único - 25 600.
O conselho de administração é remunerado pela IES, SGPS, que celebrou um contrato de prestação de serviços com a filial Ibersol Restauração, S. A., para o ano de 2004, no valor de 651 922 euros.
41 - Diplomas legais em que se baseou a reavaliação de imobilizações corpóreas:
O imobilizado corpóreo detido pelas várias empresas incluídas na consolidação foi reavaliado ao longo dos vários exercícios decorridos e de acordo com as seguintes disposições legais: Decretos-Lei n.os 430/78, de 27 de Dezembro, 219/82, de 2 de Junho, 278/85, de 17 de Julho, 118/86, de 27 de Maio, 111/88, de 2 de Abril, 49/91, de 25 de Janeiro e 264/92 de 24 de Novembro.
À data de 31 de Dezembro de 2004, os impactos não são materialmente relevantes, ascendem a 46 692 euros.
44 - Demonstração consolidada dos resultados financeiros:
CUSTOS E PERDAS
(ver documento original)
PROVEITOS E GANHOS
(ver documento original)
45 - Demonstração consolidada dos resultados extraordinários:
CUSTOS E PERDAS
(ver documento original)
PROVEITOS E GANHOS
(ver documento original)
46 - Desdobramento das contas de provisões e movimentos ocorridos no exercício:
As provisões acumuladas a 31 de Dezembro de 2004 e o seu movimento durante o exercido terminado nesta data, são as seguintes:
(ver documento original)
47 - Bens utilizados em regime de locação financeira e respectivos valores contabilísticos brutos:
(ver documento original)
50 - Outras informações relevantes para a compreensão da situação financeira e dos resultados consolidados:
1 - Acréscimos e diferimentos:
i) Acréscimos de proveitos:
Nesta rubrica estão incluídos os seguintes valores:
(ver documento original)
ii) Custos diferidos:
Nesta rubrica estão incluídos os seguintes valores:
(ver documento original)
iii) Acréscimos de custas:
Nesta rubrica estão incluídos os seguintes valores:
(ver documento original)
iv) Proveitos diferidos:
Nesta rubrica estão incluídos os seguintes valores:
(ver documento original)
2 - Empréstimo de médio e longo prazos:
Em 2003, a filial Iberusa - Hotelaria e Restauração, S. A., com garantia da Ibersol, SGPS, contraiu um empréstimo de financiamento de médio e longo prazos nas condições seguintes:
Montante: 20 000 000 de euros;
Período: cinco anos;
Juros: semestrais com taxa fixa cinco anos;
Reembolsos: semestrais de 2 000 000 de euros, vencendo-se o primeiro em 16 de Março de 2004.
3 - Fornecedores de imobilizado:
Em 31 de Dezembro de 2004, o Grupo tem contratos de locação financeira no montante inicial de 8 849 460 euros que terminam até 2008.
O capital em dívida no valor de 4 468 308 euros está expresso nas rubricas de:
Fornecedores de imobilizado a médio e longo prazos, pelo montante de 2 599 221 euros;
Fornecedores de imobilizado a curto prazo, pelo montante de 1 869 087 euros.
4 - Outros credores de médio e longo prazos:
Nesta rubrica está reflectida a divida decorrente da aquisição da Maestro - Serviços de Gestão Hoteleira, S. A., associada à cedência da concessão de exploração do estabelecimento da Pizza Hut da Foz e que será paga em prestações semestrais até 2011, no montante de 418 990 euros.
Inclui ainda a dívida decorrente da aquisição de 24,5 % da Vidisco com pagamento de uma parte do preço até 2023, no montante de 514 456 euros.
5 - Outros devedores de curto prazo:
As contribuições mais significativas para este saldo, que em 31 de Dezembro atinge o montante de 3 684 443 euros são as seguintes:
(ver documento original)
O Conselho de Administração: António Carlos Vaz Pinto Sousa - António Alberto Guerra Leal Teixeira - Juan Carlos Vázquez-Dodero.
Anexo à demonstração consolidada dos fluxos de caixa
1 - Aquisição ou alienação de filiais e outras actividades empresariais:
a) e b):
(ver documento original)
A filial Pizzalitos Restaurantes, Lda., que foi comprada e paga em 2002 mas entrou para o perímetro de consolidação em 2004. Para efeitos dos restantes pontos deste anexo tratamos como filial adquirida.
c) Quantia de caixa e equivalentes a caixa existentes nas filiais adquiridas e alienadas:
(ver documento original)
Os valores mencionados das empresas adquiridas deduzido do valor das empresas alienadas estão relevados na demonstração de fluxos de caixa na rubrica de efeito de variação do perímetro.
d) Quantias de outros activos e passivos adquiridos e alienados:
(ver documento original)
2 - Descriminação dos componentes de caixa e seus equivalentes:
(ver documento original)
3 - Informações respeitantes a operações não monetárias - Não aplicável.
4 - Repartição dos fluxos de caixa por ramos de actividade e zonas geográficas - Não aplicável.
5 - Outras informações - Não aplicável.
6 - Outras aplicações de tesouraria:
Esta rubrica é constituída fundamentalmente por aplicações bancárias de curto prazo.
7 - Sector público estatal:
Em 31 de Dezembro de 2004, os saldos com o Estado resultam de:
(ver documento original)
8 - Proveitos suplementares:
Esta rubrica da demonstração de resultados é fundamentalmente constituída por comparticipações de fornecedores, nomeadamente nos custos de campanhas conjuntas de marketing.
9 - Capital próprio:
O capital social está representado por 20 000 000 de acções ao portador com o valo nominal unitário de um euro e está integralmente subscrito e realizado.
Alterações ao capital próprio ocorridas durante o período:
(ver documento original)
O Conselho de Administração: António Carlos Vaz Pinto Sousa - António Alberto Guerra Leal Teixeira - Juan Carlos Vázquez-Dodero.
Certificação legal das contas e relatório de auditoria sobre a informação financeira consolidada
1 - Introdução. - Nos termos da legislação aplicável, apresentamos a certificação legal das contas e relatório de auditoria sobre a informação financeira contida no relatório consolidado de gestão e nas demonstrações financeiras consolidadas anexas da Ibersol, SGPS, S. A., as quais compreendem o balanço em 31 de Dezembro de 2004 (que evidencia um total de 115 621 974 euros, um total de interesses minoritários de 1 801 511 euros e um total de capital próprio de 44 690 102 euros, incluindo um resultado líquido de 7 506 861 euros), as demonstrações consolidadas dos resultados, por naturezas e por funções, e a demonstração consolidada dos fluxos de caixa do exercício findo naquela data, e os correspondentes anexos.
2 - Responsabilidades. - É da responsabilidade do conselho de administração da empresa (i) a preparação do relatório consolidado de gestão e de demonstrações financeiras consolidadas que apresentem de forma verdadeira e apropriada a posição financeira do conjunto das empresas incluídas na consolidação, o resultado consolidado das suas operações e os fluxos de caixa consolidados; (ii) que a informação financeira histórica seja preparada de acordo com os princípios contabilísticos geralmente aceites em Portugal e que seja completa, verdadeira, actual, clara, objectiva e lícita, conforme exigido pelo Código dos Valores Mobiliários; (iii) a adopção de políticas e critérios contabilísticos adequados; (iv) a manutenção de sistemas de controlo interno apropriados; e (v) a divulgação de qualquer facto relevante que tenha influenciado a actividade do conjunto das empresas incluídas na consolidação, a sua posição financeira ou resultados.
3 - A nossa responsabilidade consiste em verificar a informação financeira contida nos documentos de prestação de contas acima referidos, designadamente sobre se é completa, verdadeira, actual, clara, objectiva e lícita, conforme exigido pelo Código dos Valores Mobiliários, competindo-nos emitir um relatório profissional e independente baseado no nosso exame.
4 - Âmbito. - O exame a que procedemos foi efectuado de acordo com as Normas Técnicas e as Directrizes de Revisão/Auditoria da Ordem dos Revisores Oficiais de Contas, as quais exigem que o mesmo seja planeado e executado com o objectivo de obter um grau de segurança aceitável sobre se as demonstrações financeiras consolidadas não contêm distorções materialmente relevantes. Para tanto o referido exame incluiu: (i) a verificação de as demonstrações financeiras das empresas incluídas na consolidação terem sido apropriadamente examinadas e, para os casos significativos em que o não tenham sido, a verificação, numa base de amostragem, do suporte das quantias e divulgações nelas constantes e a avaliação das estimativas, baseadas em juízos e critérios definidos pelo conselho de administração, utilizadas na sua preparação; (ii) verificação das operações de consolidação; (iii) a apreciação sobre se são adequadas as políticas contabilísticas adoptadas e a sua divulgação, tendo em conta as circunstâncias; (iv) a verificação da aplicabilidade do princípio da continuidade; (v) a apreciação sobre se é adequada, em termos globais, a apresentação das demonstrações financeiras consolidadas; e (vi) a apreciação se a informação financeira consolidada é completa, verdadeira, actual, clara, objectiva e lícita.
5 - O nosso exame abrangeu ainda a verificação da concordância da informação financeira consolidada constante do relatório consolidado de gestão com os restantes documentos de prestação de contas.
6 - Entendemos que o exame efectuado proporciona uma base aceitável para a expressão da nossa opinião.
7 - Opinião. - Em nossa opinião, as referidas demonstrações financeiras consolidadas apresentam de forma verdadeira e apropriada, em todos os aspectos materialmente relevantes, a posição financeira consolidada de Ibersol, SGPS, S. A., em 31 de Dezembro de 2004, o resultado consolidado das suas operações e os fluxos consolidados de caixa no exercício findo naquela data, em conformidade com os princípios contabilísticos geralmente aceites em Portugal e a informação nelas constante é completa, verdadeira, actual, clara, objectiva e lícita.
30 de Março de 2005. - PricewaterhouseCoopers & Associados - Sociedade de Revisores Oficiais de Contas, Lda., representada por Hermínio António Paulos Afonso.
Relatório e parecer do fiscal único
1 - Nos termos da lei e do mandato que nos conferiram, apresentamos o relatório sobre a actividade fiscalizadora desenvolvida e damos parecer sobre o relatório consolidado de gestão e as demonstrações financeiras consolidadas apresentados pelo conselho de administração de Ibersol, SGPS, S. A., relativamente ao exercício findo em 31 de Dezembro de 2004.
2 - No decurso do exercício acompanhámos, com a periodicidade e a extensão que considerámos adequada, a actividade da empresa e das suas filiais e associadas mais significativas. Verificámos a regularidade da escrituração contabilística e da respectiva documentação. Vigiámos também pela observância da lei e dos estatutos, tendo as respectivas excepções sido comunicadas ao conselho de administração.
3 - Como consequência do trabalho de revisão legal efectuado, emitimos a respectiva certificação legal das contas e relatório de auditoria sobre a informação financeira consolidada, em anexo, bem como o relatório sobre a fiscalização endereçado ao conselho de administração nos termos do artigo 451.º do Código das Sociedades Comerciais.
4 - No âmbito das nossas funções verificámos que:
i) O balanço consolidado, as demonstrações consolidadas dos resultados por naturezas e por funções, a demonstração consolidada dos fluxos de caixa e os correspondentes anexos permitem uma adequada compreensão da situação financeira da empresa e das suas filiais e dos seus resultados;
ii) As políticas contabilísticas e os critérios valorimétricos adoptados são adequados;
iii) O relatório consolidado de gestão é suficientemente esclarecedor da evolução dos negócios e da situação da sociedade e do conjunto das filiais incluídas na consolidação evidenciando os aspectos mais significativos.
5 - Nestes termos, tendo em consideração as informações recebidas do conselho de administração e serviços e as conclusões constantes da certificação legal das contas e relatório de auditoria sobre a informação financeira consolidada, somos do parecer que:
i) Seja aprovado o relatório consolidado de gestão;
ii) Sejam aprovadas as demonstrações financeiras consolidadas.
30 de Março de 2005. - O Fiscal Único, PricewaterhouseCoopers & Associados - Sociedade de Revisores Oficiais de Contas, Lda., representada por Hermínio António Paulos Afonso.
2010650565
